Pilt:
Laika kõrgustes.
Pilt on illustreeriv tegemist pole koeraga kosmoses vaid
Laikaks hüütava kassiga puu otsas.
NB! Meeldetuletus Vearuumist:
„…organisatsiooniline relv võimaldab tõmmata vaenlasi vearuumi, kus tema igasugune
tegevus viib kokkuvõttes tema positsioonide halvenemisele. Vastane/oponent
tegutseb aktiivselt, kuid see ei too talle edu” („Strateegiline sõda” G. Potseptsov
OÜ Infotrükk Tallinn 2009 Lk 9).
Eelmise
pikkjutu jälgedes sain kirja õpetatud sõbralt, et minu käsitlused olevat liiga
pessimistlikud. Hm? See oli üllatus, sest pean ennast üdini optimistlikuks
inimeseks. Minu lapsepõlv on (mälestustes) täidetud vaid päikesepaiste ja
rannasirega. Seal ei ole kohta katkikukutud põlvedele, nügimistele või
vastasseisudele. Need olid ka, kuid mälestustes on vaid päikesepaiste ja… Puhtalt
treeningu ja ilmavaate küsimus. Te ei usu? Aga palun: „Te
võite muuta end õnnelikumaks, täpselt nagu te võite kaotada kehakaalu,“
kinnitas mulle dr Lybomirsky. „Kuid nagu teistmoodi toitumine ja järjekindel
treening, nõuab ka see igapäevast pingutust. Te peate sellest kinni pidama““ (R
Cialdini „Eelveenmine“ Pegasus 2017 lk 131). Vaat selline treeningusoovitus
ajal mil suur osa heaoluinimkonnast tunneb naudingut šikist ohvripõlvest. Ilmselt on tänapäevane šikk ohvripõlv
tingitud segadusse ajavast liigsest valikuvõimalustest, ehk nagu „Filosoof Erich Fromm kirjutas 1941 aastal raamatu „Põgenemine vabaduse eest“.
Ta märkis, et kaasaegse demokraatia tingimustes ei ahista inimest mitte üksnes
võimaluste puudumine, vaid ka peadpööritav võimaluste paljusus. (…) Probleemiks
on selle unistusega kaasaskäimine.“ (D Ariely „Irratsionaalne inimene“ Hermes
2011 lk 150). Ränk lugu.
Kuna
aeg minu lapsepõlves oli selline nagu oli, mis tähendas, et peaaegu kõik oli
keelatud (või vähemalt taunitav), siis tuli leida võimalusi… ise. Demokraatiat
tänapäeva mõistes ega valikuid, seda enam peadpööritavat võimaluste paljusust,
polnud. See arendaski välja oskuse leida võimalusi ka seal kus neid ei paistnud
esmapilgul olevat. Nagu see jutt kahest autojuhisst, kus „Ühel ja samal
teekonnal näeb õnnelik autojuht kõiki rohelisi valgusfoori tulesid, tema kõrval
istuv õnnetu reisija märkab ainult punaseid. Sarnane kogemus võib näida õnnelik
või õnnetu, olenevalt sellest, millise stsenaariumi valid.” (J. Owen „Oskus
mõjutada.” 2012 kirjastus „Ersen” Lk 180)
Hea
on olla see juht, kes otsib (ja leiab) rohelisi foore isegi kui teistele
paistab, et ees on vaid punaste fooride (murd)laine. Olen(d) optimist, on
huvitavam elada. Soovitan seda otsivat suhtumist ka kõigile teistele, algul on
harjumatu, kuid siis võib ka meeldima hakata.
Optimist
Kodaki efektist
Teine
minu õpetatud sõber kirjutas, et: „Sinu poolt
kirjeldatud pilt pole üldse mitte naljakas. Selle asemel harrastatakse (Pilvepiiril)
asendustegevusi. Mis on alternatiiv?“ Optimistina
ei vaidle vastu – tõesti… pole üldse mitte naljakas. Iga sõna selles sõbrakirjas
on õige, eriti alternatiivi küsimus, kuid alternatiivi suhtes… Mnjah, küsimusele
„kuidas peaks olema/tulema“ on vastus enam-vähem selge, kuid kuidas sinna
jõuda, see on… veidi hägusem. Tegelikult on see vaid soovitud seisundi
määratlemise, otsustamise ja kättevõtmise asi. Kuid just see ongi kõige raskem
otsustamatuse (otsusta+matus) ja vastutuse hajutamise ajastul. Võimalikke
arengu- ja ka taandarenguteid on tohutult. Meie teiega valik, siin ja praegu,
määrab meie tuleviku. Nagu targad inimesed on öelnud minevik on selge rada,
kuid tulevik on pidev risttee, kus tuleb teha valikuid. Te võib-olla ei taha
nõustuda, kuid ärgem unustage, et me
asume sügaval Vearuumis. Ikka veel. Kuigi meie areng viimase kolme kümnendi
jooksul on olnud muljetavaldav, lausa fenomenaalne, siis majandusinimese
kategooriates mõeldes… Kas te teate, mis on Kodaki efekt? Ei tea? „Paljud ajaloolised
nimekad suurettevõtted (nagu Kodak), kelle äri kunagi õitses, jäid loorberitele
puhkama. Yale´i professori Richard Foresteri sõnul oli 1920 aastatel S&P
500 ettevõtete keskmine eluiga kuuskümmend seitse aastat. (…) … vähendades 21
sajandi S&P 500 ettevõtte keskmise eluea vaid viieteistkümnele aastale. (…)
„2020 aastaks on enam kui kolm neljandikku S&P ettevõtetest need, millest
me praeguseks veel kuulnudki ei ole“ Edule puhkama jäämine ongi hoiatav Kodaki efekt: „Tere tulemast kogema uut
Kodaki hetke – hetke, kui eksponentsiaalne jõud sunnib lineaarse ettevõtta
pankrotti. (…) Ja neid lineaarselt mõtlevaid juhte, kes püüavad vägisi oma
tööst kinni hoida, viib see paratamatu tulemuseni: hullumine, depressioon ja
lahkumine. Aga eksponentsiaalsete ettevõtjate jaoks on need kodagi hetked
küpsed uuteks võimalusteks.“ (P. H. Diamandis, S. Kotler „Julge“ OÜ Küppar
& Ko 2015 lk 31/33). Vaat selline efekt – Kodakiefekt. Kuid seda efekti pole kogenud vaid
Kodak, M.
Lissack´i.
Vulkaani jõud ja Titanic
J.
Roos`i „Uus mõtteviis” ( Fontes 2001 Lk 80)
toob veel ühe huvitava valikute „mahamagamise“ näite:
„Oli aeg, mil IBM-ile kuulus 25 protsenti Inteli aktsiatest, kogu
Windows, ja neil oleks olnud võimalik osta üles nii Microsoft kui Apple. Kõik
mahamagatud ja kasutamata jäänud võimalused on tõestus sellele, et IBM-i
juhtide peas keerelnud eraldiseisvad sündmused olid tähendusmaastikul
tegelikult kõik omavahel seotud künkad. Mis oleks juhtunud siis, Kui IBM oleks
haaranud kinni mõnest neist võimalustest? Kivikuningas oleks enda valdusesse
saanud terve vulkaani jõu. Kuid oma künkale truuks jääde, pilgates sündmusi kõvadeks
graniidimürakateks ning otsimata sügavuses peituda võivaid vulkaanilisi
jõudusid, jäi IBM ise laviini alla”. Nii juhtub, kui meie teiega ei suuda
seostada omavahelisi protsesse ja käsitleme neid mingite eraldiseisvate
nuppudena, lasdes ennast pimestada statistikast… mida ise väga hoolikalt
valime. Nii võimegi sattuda täbarasse olukorda, mida Max Jacobson kirjeldas
Soome „lama“ näitel: „Rahvusvahelise Valuutafondi
statistika järgi oli Soome 1988. aastal maailma rikkuselt kaheksas maa.
Soomlased purjetasid 1990 aastasse esimeses klassis, kuid laeva nimi oligi „Titanic”.
(„Tulevik?” Tänapäev 2006
Lk148). Õige, väga õige, kuigi… No peale seda
juhtus põhjanaabritel ka Nokiaga Kodaki efekt, kuid nad on alati osanud nendest
ebaõnnastumistest leida uue õnnestumise alge – ennast otsustavalt
rekombineerides. Seni on neid päästnud Soome „sisu“ ja probleemid lahendatakse
Alternatiivide alternatiivid
Vaadake, selleks et hakata mingit probleemi (või
kriisi) lahendama, peame esmalt hindama, milline on olukord, millesse oleme
sattunud. Maailm koosneb vaid muinasjuttudes lillelõhnast ja ükssarvikutest,
pärismaailmas… Majanduse igal tasandil on hinnatakse pidevalt olukorda ja tehakse igal
ajahetkel valikuid. Tehakse nii tõhusaid otsuseid, kui ka mitte nii tõhusaid
otsuseid, kuid reaalturgude olukorra ja mängureeglid määrab suuresti ära
jutuvestjate virtuaalne poliitturg. Poliitturg võib teha kas tõhusaid või mitte
nii tõhusaid otsuseid, alamad turud toimivad lihtsalt nende tõhusust soosivate
või pärssivate tingimuste raames. Mitmel korral on pikkjuttudes olnud jutuks
see, et poliitturg ei ole midagi muud kui omaette kaubaturg, mis olemuslikult
allub samasugustele turureeglitele nagu kempsupaberi või hambapasta müük. See,
et hankeprotsessis/valimistel on suuresti
tegemist jutuvestjate turuga ei muuda olemuslikult turu reegleid. Ainuke
erinevus on selles, et poliitturul ei kaitse tarbijat/valijat üürivaidluste
komisjon, tarbijakaitse ega konkurentsijärelvalve, vaid kogu kaitse on meie
teiega (valijate) eneseabi ja enesekaitse korraldada. Meie valime, meie
vastutame. Kedagi teist pole süüdistada. Kui hanke võitja meile ei meeldi, siis
on see meie endi valik kogumis. Meie
teiega ülesanne on hankel osaleda ja siis võime loota vaid enese otsuste (valiku)
õigusele.
Nagu öeldakse tõusuvesi kergitab kõiki paate,
kuid mõõn/kriis… Raskeke läheb, kui mõõna ajal on hankel valitud meeskonnad,
millised pole paindlikud ega otsustavad tegutsejad. Jäikus mõtlemises,
julgusetus otsustamises… Tuleb meelde üks Vaheriigi anekdoot, milles tehti
katseid šimpansiga, et kas ja kuidas ta õuna puu otsast kätte saab. Algul
šimpans hüppas ja püüdis õuna kätte saada, siis visati tema lähedusse roigas ja… oh imet, ahv võttis roika ja udjas õuna alla. Katse sooritatud. Siis
laiendati katset erinevatele inimrühmadele, millest miilitsakatse osutus eriti
huvitavaks. Miilits muidugi alustuseks hüppas… Tulutult. Siis visati talle
roigas… Miilits hüppas ikka… Katse korraldajad suunasid siis katsealust, et
mõtle natuke: puu – roigas – õun… Mille peale katsealune vastas (ilmselt
solvunult), et „Mis siin ikka mõelda, hüpata on tarvis.“ Mnjah, ilmselt hüppab
siiamaani. Mis on selle jutukese mõte? Lihtne, kui meeskondadel pole sidusat ja
paindlikku mõtlemist, millele järgneb tegu, siis sõidame kõik mõõna ajal
karidele. Just seepärast tuleb hinnata olukorda ja fikseerida soovitud seisund, mille poole
püüelda. Hetkeolukorrast lähtuv populism viib meid vaid kiiremini ja valusamalt
karile.
Niisiis tõdeme, et kriis milles oleme, on
kolmikkriis: meditsiiniline, administratiivne ja majanduslik. Kõik need kriisid
eraldivõetuna on juhitavad, kui… Kui need ei esineks üheaegselt, ei võimendaks
üksteist ja me ei oleks Vearuumis. Vearuum teadagi tähendab, et suure tõenäosusega kõik
aktiivsedki tegevused pöörduvad teostaja vastu. Kui olukorrahinnangut
poliitturul paika ei saa, Vearuumist väljumise strateegiat ei julgeta ette
võtta, siis kujuneb kolmikkriis paratamatult juhitamatuks poliitiliseks
kriisiks, siis… Siis ärgem imestagem. Just seepärast on minu õpetatud sõbra
küsimus „Millised on alternatiivid?“ tähtis. Mitte ainult küsimus pole tähtis
vaid ka laialdane lahenduste otsimine ja nende kasutamine on tähtis.
Õhtumaa alternatiiv
Kuna tegemist on avatud platvormiga, siis on
igaühel muidugi oma võti alternatiivideni jõudmiseks, kuid arveametnikuna, ajades
järge majanduslike kriiside lahendamise strateegilistes alustes, leidsin kaks
justkui vastandlikku strateegiat – lahendada kriise hüpetega kiiresti ja kasvõi
valesti (põhiline on tegutsemine) või
areneda tasahaaval kriisi sattumata. Hm, esmapilgul justkui vastuolus nagu
relatiivsusteooriad ja kvantteooria, kuid nii nagu needki teooriad töötavad ka
kriisistrateegiad erinevates keskkondades erinevalt, kuid tõhusalt.
J. Owen esitab
sellise retsepti: „Edukad reaktsioonid kriisidele
tuginesid kolmele põhimõttele, mida juhid võivad igapäevases äris rakendada („Oskus mõjutada.” 2012 „Ersen Lk 197).
-Lepi tõsiasjaga et probleem eksisteerib. Mida
kauem toimub eitamine, seda hullemaks paisub kriis.
-Keskendu lahendusele. Vaata edasi, mitte
tagasi. Väldi süüdistamismängu.
-Tegutse kiiresti. Midagi teha on alati parem,
kui tegevusest hoiduda. See võib olla väike samm või samm vales suunas, kuid
vähemalt näitad oma juhtimisvõimet,
külvad hirmu asemele lootust ja paned aluse õigetele ootustele: päästerõngaks
ei kujune analüüsimine, vaid tegutsemine.”
Igati hea näpunäide nendele, kes suudavad „leppida
tõsiasjaga et probleem eksisteerib“. Nüüd tekib küsimus, milline probleem meil teiega
eksisteerib? Kuid häda on selles et meil pole tegemist üksnes ühe probleemiga,
vaid multiprobleemiga. Mullu kevadest ravitakse „meditsiiniprobleemi“, kuid
administratiivne suutlikus, poliitiline otsustavus ja pärsitud elementaarne
enesealalhoiuinstinkt on selle asemele tekitanud üha uusi probleeme. Ehk, „mida
kauem toimub eitamine, seda hullemaks paisub kriis“. Algne poliitiline ja
administratiivne otsustamatus on tekitanud uue probleemi - kõigevastalisuse
(mitte ainult vaktsineerimisvastalisuse). Lõdva püksikummi lobajutt „sotsiaalse
normi“ kujunemise vajalikkusest, tekitas Ühisruumis segaduse, et tehke nagu
tahate - igal indiviidil ongi võimalik valida, kas sõita tänaval parempoolset
või vasakpoolset liiklusskeemi kasutades. Nüüd sõidavadki ja … tekitavad
lisaprobleeme.
Teine klausel – keskendu lahendustele – on muidugi
õige, millele siis veel keskenduda. Olles ise viiendas suuremas majanduskriisis
on kogemus näidanud, et vaid lahendusele tasubki keskenduda, kõik muu on vaid
segav. Probleem. Kuid praeguses kriisijuhitamatuses pole võimalik tuvastada
millele keskendutakse. Praegu tundub, et keskendutakse Riigipea valimistele.
Kas Riigipea on probleem? Hm. Jätkuvalt eklektiline ja pidetu
keelamisstrateegia ei viita probleemile keskendumisele vaid juhitamatusele.
Vaadake, kui piirangute mõttekusest aru ei saada, siis neid ka ei täideta.
Tundub tõenäoline, et ilma probleemi tuvastamata
sellest ka välja rabeleda ei õnnestu. Pigem püütakse lahenduse leidmise asemel
mängida süüdistamismängu. Kui loota
ainult kolmandale klauslile, et „Tegutse kiiresti.“, mida ei tehta, siis
ilmselt Oweni kriisilahendusmudelit Dr Riik kasutada ei kavatse. Tundub, et
kiiret pole kuhugi, kui mitte arvestada SoMi kantseleipealiku tagasikutsumist
keset puhkust, siis… Eh, seegi tundub nagu oleks peretüli käigus kui emme-issi
teadmata kuidas omavahelist tüli
lahendada, tutaka kõrvalseisvale lapsele andnud. Lähisuhte vägivald? Piinlik. Kiiresti tegutsemise
all ei peetud just sellist kiirustamist silmas. Edasi: „Midagi teha on alati parem, kui
tegevusest hoiduda. See võib olla väike samm või samm vales suunas, kuid
vähemalt näitad oma juhtimisvõimet“
Mnjah, oleks ju tore, kuid selleks tuleb kaks esimest klauslit käivitada, sest
muidu väändub kolmanda klausli lõpp viltu ja „külvab lootuse asemel hirmu“. Siis jääb ära ka lunastuslik lõppakord, et „
paned aluse õigetele ootustele: päästerõngaks ei kujune analüüsimine, vaid
tegutsemine.”.
Idamaade alternatiiv
Niisiis Oweni strateegiat meil ei kasutada,
millised on teised alternatiivid? Tundub, et idastrateegia pigem püüdleb pideva
järk-järgulise arengu poole, püüdes vältida (sügavaid) kriise. M.Rother „Toyota kata” (ÄP 2014 lk 27/29/30/31/32/33/37/56/62/83/118)
on põhjalikult uurinud Toyota kontserni, kui ühe läbi aegade kõige püsivama ja
ajamuutusliku organisatsiooni arengufilosoofiat. Tundub samuti väga sümpaatse
võimalusena. Muidugi täiesti teistsuguse võimalusena, täiesti teistsuguses
keskkonnas. See nõuab pidevat arengut ja pidevat kohenemist, mitte rapsimist.
Ja muidugi algab kõik nii nagu Owenilgi – teha esmalt selgeks tõene pilt,
kuskohal me asume ja määratleda siis soovitud seisund ehk eesmärk.
Niisiis alustame: „Kuna tulevikku me ei näha ei
saa, ei pruugi tänased lahendused osutuda tõhusaks homme. Organisatsiooni
konkurentsieelis ei ole mitte lahendustes endis – olgu need siis kulusäästlikud
tehnikad, tänase päeva kasumlik toode
või midagi muud -, vaid organisatsiooni võimes tingimusi mõista ja luua
sobivaid, nutikaid lahendusi.”
„Tee
siit, kus me oleme, sinna kuhu tahame jõuda, on hall ala täis ettenägematuid
takistusi, probleeme ja küsimusi, mis ilmnevad alles teele asudes.”
„Just seda – võimet liikuda edasi uue soovitud
olukorra poole läbi ebaselge ja ennustamatu ala, olles tundlik ja reageerides
tegelikule olukorrale – peangi ma silmas, kui ma selles raamatus räägin pidevast
arengust ja kohenemisest.„
„Kui keegi räägib kindlusest, kui asi puudutab
soovitud sihtkohta jõudmiseks vajalikke samme, siis peaks see meile olema ohu
märk. Ebakindlus on normaalne – teed ei saa täpselt ennustada – seega on viis,
kuidas me seda käsitleme ,ülima tähtsusega ning sellest peame leidma ka oma
kindluse ja eneseusu.”
„Väikesed, järkjärgulised sammud lasevad meid
edasiliikumisel õppida, kohenduda ja leida selle raja, kus me tahame olla. Kuna
me ei saa näha eriti kaugele ette, ei saa me tugineda ainuüksi eelnevale
planeerimisele. Täiustamine, kohanemine ja isegi uuendused tulevad suurel
määral väikeste sammude kogunemisest, iga õppetund aitab meil hakkama saada
järgmise sammuga ja täiendab meie teadmisi ning võimeid.”
„Lepime kokku pideva täiustamise definitsiooni:
see tähendab, et te täiustate kõiki protsesse iga päev. Toyotas toimub
täiustamine igas protsessis (tegevuses) kõigil ettevõtte tasanditel iga päev.
Ja see täiustamine jätkub ka siis, kui kõik näitajad on saavutatud, Muidugi
võib igapäevane täiustamine tähendada väga väikeseid samme.”
„Mõte on
selles, et protsess, kas liigub tagasi või täiustub, ning parim ja isegi ainus
viis vältida tagasilibisemist on püüda liikuda edasi, isegi kui see toimub
väikeste sammude haaval. Pealegi tähendaks paigalseis konkurentsiturul
mahajäämist, kui konkurendid liiguvad edasi. Lihtsalt taseme hoidmine, isegi
kui see võimalik oleks, võrdub ikkagi libastumisega.”
„Toyota peab ettevõtte tugevaks küljeks just
organisatsiooni kõigi inimeste täiustumisvõimet. Sellest vaatenurgast on
organisatsiooni kohanemisvõimele, konkurentsivõimelisusele ja ellujäämisele
kasulikum, kui suur hulk inimesi astub täiustamiseks süstemaatiliselt,
metoodiliselt, iga päev palju väikesi samme, mitte aga see, kui väike rühm teeb
aeg-ajalt suuri projekte ja üritusi.”
„Inimesed saavad suure osa oma turvatundest ja
enesekindlusest – mida psühholoog Albest Bandura nimetab „eneseusuks” –
ennustatavatest rutiinidest: asjade ikka ja jälle samal viisil tegemisest.
Paraku ei saa meie tegevuse sisu jääda samaks ja kui püüamegi seda kunstlikult
säilitad, põhjustaks see probleeme, kuna kohandume reaalsusega liiga hilja ja
järsult. Konkurentsieelis on igal organisatsioonil, mille liikmed saavad
käsitleda ennustamatuid ja ebakindlaid olukordi (mis on tavalised)
enesekindlalt ja tõhusate tegudega, kuna neil on sel viisil toimimiseks õpitud
käitumisrutiin.”
„Pikaajaline visioon või suund aitab keskenduda
meie mõtlemist ja tegutsemist, kuna ilma selleta hinnataks ettepanekuid
sõltumatult, mitte aga osana mingi eesmärgi poole püüdlemisest.
Pikaajalise suuna/visiooni defineerimine võib
olla keerukas ja isegi ohtlik. Näiteks: Kui meil pole võimalik näha seda, mis
on tulemas, võib üksnes meie tänastel paradigmadel, pädevusel, toodetel või
tehnoloogiatel põhinev visioon piirata liigselt meie tulevasi
kohanemisvõimalusi. Selle vältimiseks peaks visioon keskenduma enam kliendile
ja klientide laiematele vajadustele kui meile endile.”
„Idee on
esmalt määrata, kuhu tahate minna ning seejärel, kuidas sinna rahaliste ja
muude piirangute raames jõuda. Just siin mängib rolli visioonist tulenev
suunataju. Ärge laske finantsarvutustel üksi määrata suunda, kuna sellisel
juhul muutub organisatsioon kohanduva asemel sissepoole vaatavaks, pendeldab
juhtumipõhiselt, Salmet millegi poole püüelda, otsib ja rakendab valmis
lahendusi, mitte ei arenda nutikaid uusi. Majanduslik tasuvuspunkt on sõltuv
muutuja, mitte aga suunda määrav sõltumatu piirang.”
„Soovitud seisundi määramine on protsessi
efektiivseks täiustamiseks ja juhtimiseks sedavõrd oluline, et Toyota
tavaliselt ei hakka proovimagi midagi täiustada või edasi viia, enne kui
soovitud seisund pole määratud. See tagab, et inimeste jõupingutused on
keskendunud tegelikele vajadustele, mitte aga mitmesugustele arvamustele
ideedele selle kohta, mida võiks teha.”
„Enamikus
olukordades pole hetkeolukorda paraku võimalik kohe täielikult näha ja mõista
ning seega ei saa ära defineerida ka väga detailset soovitud seisundit.
Kujutleme näiteks, et asume looma või turustama uut toodet. See tähendab, et
veel ei tea täpselt, mida kliendid tahavad.
Soovitav on jääda ettevaatlikuks, sest
olukordades, kus te hetkeseisundit täpselt hinnata ei suuda, ehk enamikus olukordadest, võib teil
tekkida ekslik enesekindlus. Tihti ei saa me aru oma teadmatuse ulatusest ja
võime lihtsalt libastuda, defineerides soovitud seisundi üksikasju, tuginedes
pettepildile.”
Väikeselt panustades võidad suurelt… kui oskad
Päris muljetavaldav arengustrateegia. Need olid
vaid mõned meie teemale olulised nopped, „Toyota kata“ ise on hulka mahukam,
tõeline organisatsioonifilosoofia. Kuid mida me võiksime nendest nopetest enese
jaoks (nii oma isikliku tegevuse, kui ka riigiarengu, seisukohalt) meelde jätta
ja teejuhiks võtta? Esiteks tundub kataõpetus olema vastuoluline kus ühest
küljest räägitakse justkui sellest, et pikk plaan võib olla kahjulik kuna me ei
tunne seda halli ala, mida me peame läbima ja samas öeldakse, et pikaajaline
visioon või suund aitab keskenduda meie mõtlemist ja tegutsemist. Või siis juhtlause,
et ärge laske finantsarvutustel üksi määrata suunda, kuna sellisel juhul muutub
organisatsioon kohanduva asemel sissepoole vaatavaks, pendeldab juhtumipõhiselt
ja samas, et idee on esmalt määrata, kuhu tahate minna ning seejärel, kuidas
sinna rahaliste ja muude piirangute raames jõuda. Või geniaalne (kuid
vastuoluline) traditsioonilise turvatunde ja enesekindluse ja ennustatavatest rutiinide asendamine organisatsiooniga,
mille liikmed saavad käsitleda ennustamatuid ja ebakindlaid olukordi (mis on
tavalised) enesekindlalt ja tõhusate tegudega, kuna neil on sel viisil toimimiseks
õpitud käitumisrutiin. Muutused kui rutiin? Just seda me vajame, sest kiirelt
muutuvas maailmas ei saa meie tegevuse sisu jääda samaks ja kui püüamegi seda
kunstlikult säilitad, põhjustaks see probleeme, kuna kohandume reaalsusega
liiga hilja ja järsult. See kõik nõuab pidevat ja väga paindlikku muutusprotsessi.
Mida see tegelikkuses tähendab? „Toyota usub, et väikeselt panustades võidad
suurelt. Ühel aastal tegid nende töötajad rohkem kui 750 000
parendusettepanekut. Ettevõte kasutas neist ära üle 80 protsendi! Eraldi võttes
oli enamik ideid väikesed ja olemasolevat täiendavad. Kuid kolmveerand miljoni
paranduse ühine mõju tugevdab kindlasti Toyota innovatsioonikultuuri - paremaks saamine on komme, milleni jõutakse
harjutades.” (M. McKeown „Kogu tõde innovatsioonist” Äripäev 2009 Lk 33).
Pidev, sujuv täiustamine, kuid meie probleem on selles, et ”Me kiirustame
vastumeetmete kasutamisega. /…/ Inimest tasustatakse probleemi lappimise,
tulekahju kustutamise eest, mitte aga analüüsimise eest, ehkki edaspidi võib
probleem tagasi tulla, kuna sellest ei saadud piisavalt aru.” (TK lk 48). Nii
need probleemid tagasi tulevadki. Vaat selline valik rapsimiskultuur ja pideva
arengu kultuur.
NB! Toyota 750 000 parandusettepanekut
aastas on tõesti parandusettepanekud, mitte 750 000 ettepanekut, kuidas
liiva töötavasse mootorisse sokutada nagu tihtilugu meie „parandusettepanekutega“
taodeldakse.
Paltsinski printsiibist
Muidugi
pole pideva arengu ja väikeste sammude kontseptsioon ainuüksi ida pärusmaa. Tim Harford („Kohanemine” Hermes 2012 Lk 30/23/32/33/156) toob näiteks esile
Vene insenerist Paltsinski printsiibi: „Ka Paltsinski mõistis, et enamik
tegelikke probleeme on keerukamad kui me arvame. Need sõltuvad inimestest ja
kohalikest oludest ning muutuvad tõenäoliselt koos olude muutumisega. Tema
meetodi võiks kokku võtta kolme Paltsinski printsiibina.
Esiteks, otsi uusi ideid ja katseta uusi asju;
teiseks, katseta uusi asju sellises mahus, mille
puhul kaotused on talutavad;
kolmandaks, kogu tagasisidet ja õpi oma
vigadest.”
„Me teame, et
evolutsiooni suunavad variatsioonid ja valik. Bioloogiline variatsioon sünnib
tänu mutatsioonidele ja sugulisele paljunemisele, mille puhul kombineeruvad
vanemate geenid. Valik seisneb selles, et edukamad isendid jõuavad enne surma
anda elu järglastele, kes nende geene kannavad. Sama mehhanism toimib ka
turumajanduses – edutud ideed surevad, kuid head ideed paljunevad, sest
konkurendid püüavad neid kopeerida. Katse-eksituse meetod ongi evolutsiooniline
protsess.”
„Variatsiooni takistab organisatsioonides kaks
loomupärast suundumust. Üks neist on suurushullustus – nii poliitikutele kui ka
ärijuhtidele meeldivad suured projektid …. Sellised projektid äratavad
tähelepanu. Kuid sellised projektid on vastuolus Paltsinski esimese
printsiibiga. Enamasti tehakse palju
vigu, samas pole suured projektid piisavalt kohanemisvõimelised. Teine
suundumus väljendub püüdluses kehtestada kõikjal ühesugused standardid. Lihtne
ja mugav on teha midagi ühtemoodi …”
„Kui
tahaksime tõepoolest pöörata variatsioonide osale, ei ole ühetaliselt kõrged standardid mitte üksnes võimatud, vaid
ka ebasoovitavad.
Sama keeruline on lugu valikuga. Pjotr
Paltsinski õpetuse järgi tuleks tegutseda sammhaaval, kuid poliitikutele ei
meeldi objektiivses mõõdikutega ettevaatlikud pilootprojektid. Osalt on
põhjuseks asjaolu, et poliitikutel pole aega. Nende ametiaeg kestab vaid mõne
aasta ja selle ajaga ei jõua ükski eksperiment õieti tulemusi anda.”
„Esimeses
peatükis avastasime, et ka majandus on evolutsiooniline keskkond, kus detsentraliseeritud
katse-eksituse meetodi abil tekib hulk leidlikke kasumile orienteeritud
strateegiaid. Evolutsioon on meist targem. Majanduslik evolutsioon kavaldab
üle kõik reeglid, mis tema ohjeldamiseks luuakse.“
Jällegi mitu meie praktikat arvestades
harjumatut mõtet nagu näiteks et kõrged standardid on… ebasoovitatavad. Kuid
tõsi see on, et kui kõik on standardiseeritud, reguleeritud ja muudatused
arenguks on keelatud, siis oleme tagasi punaste fooritulede maailmas ja
tossutame tühja ajaloo arengu risttee. Samas tõdemine, et poliitikutel pole
aega, sest nende ametiaeg kestab vaid mõne aasta ja selle ajaga ei jõua ükski eksperiment
õieti tulemusi anda, on praktikas ennast kinnitanud. Tasub samuti silmas pidada
Valimatus (vali+matus)
Mida valida? Mnjah, tundub, et mõlemad variandid
Kohetegutsemine ja Sammsammulinepidevmuutus omavad oma kohta teatud ajal ja
teatud ruumis. Vaadake, kui süsteem on uus nagu noor puu, siis annab seda
painutada järsult ja teravalt (pärast viskab see muidugi oma algasendisse
tagasi, kuid selleks vajalikuks korraks on vajalik muutusteenergia saavutatud),
kuid süsteemi arenedes muutub see ikka jäigemaks, selle järsk painutamine
võrdub murdmisega ehk ühe suurushullustuse vormiga. Me saame lõhutud süsteemi.
Garanteeritult. Nii, et kui mõelda pikaajalisele jätkusuutlikule süsteemile,
siis peaksime eelistama süsteemi tarka püsivat koolutamist. Koolutamine peab
olema pidev protsess, sest muutused, üha kiirenevad muutused, on pidev protsess. Kuid kui valitsema jäävad
otsustamatus (otsusta+matus) ja valikute mittetegemine (vali+matus), siis see
on kõige nadim… valik.
Astronaudina vales laevas?
Vearuumist väljumine nõuab erilist energia
kontsentreerimist, erilist otsustavust ja erilisi lahendusi ja erilist
konsensust. Uusi lahendusi vajame nii hariduses, nii majanduses, nii
poliitturul ja institutsioonides. Kõiges. Praegu veel… Me ju teame, et: „Inimesed lähevad
karjas hulluks, tulevad taas mõistusele aeglaselt ja ükshaaval.“ (J. Gleick
„Informatsioon“ Imeline Teadus 2014 Lk 430 1841 C. Mackay rahva hulluse
sedastus), mulle tundub, et nüüd on selline aeg kätte jõudnud, kui kõik lähevad… kõigil on õigused, kõik on solvunud, kõik… kuid tagasitulijaid on veel harvalt.
Muidugi
võib olla, et optimisti roheliste tulede otsimine on ajast ja arust, et maailm
on muutunud niipalju nagu ütleb „Psühholoog James Grubman
kasutab esimese põlvkonna miljonäride kirjeldamiseks ülihead väljendit „jõukuse
immigrandid“ – selle all peab ta silmas seda, et neid ootavad oma lastega
suhtlemisel ees samad väljakutsed, mis ootavad ees ka ükskõik millisesse riiki
immigreerunud inimesi.“ (M Gladwell „Taavet ja Koljat“ Pegasus 2015 lk 53).
Minu õpetatud sõbrad pole küll jõukuse immigrandid, kuid administratiivse
suutlikkuse, otsuste langetamise ja planeerimise seisukohalt tunnevad paljud
need kes kolmkümmend aastat tagasi kiirelt ja otsustavalt pidid tegutsema, nagu
oleksid sattunud võõrasse riiki. Kahju. Ka see pole esmakordne (ega viimane)
sellekohane tõdemus. Mitte, et peaks põrunult
arvama, et „noored on hukas“, vastupidi, noored on meie edasiarendus,
uuem mudel, palju tõhusam/targem, kui meie. Avatud uutele võimalustele. Väga
hea. Kuid mis kasu on uuest, tõhusast, nutikast külmkapist, kui seda
energiavõrku ei lülitata? Mnjah, igal edasiarendusel peab olema ka võimalus (ja
kohustus) seda edasiarendust omakorda edasi arendada jne, jne, jne.
Kõrvalepõige kosmonautikasse, et... asju selgemalt näha
Esiteks suund (muutumatu tegur): „Kosmoses on oluline suund – kuhu sinu
alussõiduk Päikese, Maa ja teiste kosmoselaevade suhtes ninaga osutab. Kui sa
oma suunda ei kontrolli, juhtub kaks asja – alus hakkab pöörlema, nii et kõik
pardalviibijad satuvad segadusse, ja see kaldub kursilt kõrvale, mis võib aja-
või kütusepuuduse korral tähendada elu või surma.“ (Hadfield „Astronaudi
soovitused eluks maal“ Ersen.2016 lk 47). Suuna tajumine on igas protsessis
tingimatult vajalik ja muutumatu nõue, ka Vearuumist lahkumiseks.
Teiseks inimesed (muutuv tegur):„ Gemini või
Apollo meeskonnad ning lennud kestavad nädalaid või kuid, mitte päevi. See kõik
teeb Mercury ajastu „õigetest meestest nüüd valed mehed. Astronaudid peavad
olema sellised, kes saavad teistega hästi läbi. NASA astronautide soovitatavate
omaduste nimekirjas on võime suhtuda teistesse tundlikkuse, tähelepanu ja
empaatiaga. Kohanemisvõime, paindlikkus, õiglustunne. Huumorimeel. Võime luua
stabiilseid ja häid suhteid. Tänapäeva kosmoseagentuur ei oota mitte ülbet
vaprust. Enesekindlus peab olema „asjakohane” ja riskivalmidus peab olema
„eluterve”. Õiged mehed ei ole enam bravuurikad, agressiivsed ja matsolikud.”
Nii, et ilmselt ei ole ma enam „õige mees“ neid asju arutama, samas „Võrreldes 40 aasta taguse ajaga on tänapäeval
ekspeditsioonide planeerimisel üks probleem selles, et NASA on kasvanud palju
suuremaks. Liiga palju kokkasid ei suuda kokku leppida, kuidas suppi keeta.
Nagu Apollo programmi isa Wernher von Braun on Kuule maandumise kohta öelnud:
„Kui meil oleks olnud rohkem inimesi, poleks see õnnestunud.” (Mary Roach
„Reisisiht Mars. Kosmoses elamise veidram pool” Imeline Teadus 2012 lk 30/175).
Igatahes, kui uskuda seda viimatimainitud - „Kui meil oleks olnud rohkem
inimesi, poleks see õnnestunud“ – siis just niimoodi ongi juhtunud. Kõige lihtsamgi
juhtimine enam ei õnnestu, sest otsustajate ring on aetud nii laiaks, et
tegusaid otsuseid enam ei tule.
Juhtimine on asendunud haldamisega… Inimesed võivad küll vahetuda, need
on muutuv komponent, kuid suunataju peab olema tagatud ka muutunud tiimide
puhul. Vähemalt kogumis.
Halvasti juhitud võimsus
Nagu kirjutas T. E. Ricks „Kindralid“
(Grenader 2015 lk 362/361) „Taktikalise asjatundlikkuse, kuid strateegilise
saamatuse tagajärg oli see, et Ameerika maavägi Iraagis oli küll võimas, aga
halvasti juhitud.“. Vägagi kohane võrdlus meie olukorraga. „Ameerika sõjaväe läbipõrumises Iraagis ei
olnud ei Francsi ega Sanchezi ajal süüdi eesliinisõdurid. Iraaki siirdunud
Ameerika sõjaväelased olid triksis-traksis ja hea väljaõppega. Väljaõpe
valmistab siiski üldiselt ette juba tuntud probleemide jaoks, haridus aga
tundmatu, prognoosimatu ja ootamatu jaoks. Iraagis maaväge juhtinud kindralite
ja nende tsiviilametnikest järelvaatajate hariduses oli suur lünk. Nad ei olnud
vaimselt valmis selle sõja jaoks, millega nad Iraagis silmitsi sattusid.
„Sõdurid olid esimesest päevast peale head selles, mida neil kästi teha,“
nentis pikka aega strateegiat ja juhtimist uurinud erukolonel Robert Killebrew.
Hoopis kindralid olid need, kes ei osanud oma sõduritele öelda, kuidas tuleks
mässule vastu astuda. „Oleks kohe teisel päeval võetud kasutusele mässutõrje,
oleksid nad /sõdurid) kohanenud. (…) Nagu sõjas sageli juhtub, ei seisne
küsimus mitte selles, kas sõdurid suudavad kohaneda, vaid selles kas juhid on
kohanemisvõimelised. Oma juhtide harimise maksavad nagu ikka kinni sõdurid.“ Et
maaväe juhid hakkaksid lihtsalt midagi kuulmagi, kulus rohkem kui kolm aastat –
st enamvähem sama palju, kui Ühendriikide sõjavägi veetis Teises
maailmasõjas.“. Hm, kas meie pealikud vajavad ka kolme aastat et „lihtsalt
midagi kuulmagi hakata“? Eee… Poolteist on juba läinud…
Kui tahame Veatsoonist ja multikriisist väljuda, siis tuleb
haldamise hallus asendada kaasaegse juhtimisega. Ah, et mida ma siin targutan
geminiinimesena, kui tänapäeva juhid tahavad hiilata apolloinimestena? Vaadake,
mul pole apolloinimeste vasti midagi ja kuigi ma olen geminiinimene olen ma
ikkagi inimene ega taha, et juhitamatus haldamises ja haldamatus juhtimises
meid teiega Laikadena üheotsa piletiga tühjusse lennutatakse. Haldamatult.
Juhitamatult. Oleks päramine aeg endale selgeks teha juhtimise ja haldamise erinevus.
Järgneb…
Targutusi:
Tuchman „Augustikahurid” Eesti Raamat 1977
Lk 9.
„Bismarck oli soovitanud Saksamaal leppida maaväega, kuid ta järeltulijad
polnud mingid Bismarckid, ei eraldi ega üheskoos. Bismarck oli
kõrvalekaldumatult taotlenud selgeid eesmärke; nood aga kobasid laiema
silmapiiri pool, täpsemalt mõistmata, mida nad õieti tahavad. Holstein oli
Machiavelli ilma poliitikata, kes lähtus ainult ühest põhimõttest: kahtlusta
igaüht! Bülow`l polnudki põhimõtteid: ta on nii libe, et tema kolleeg admiral
Triitzi kurtmist mööda oli angerjas temaga võrreldes kaan. Kergesti innustuv,
püsimatu, alatasa tühja tuult tallav keiser seadis endale iga tund erinevaid
eesmärke ning käsitas diplomaatiat kui mingit igiliikurit.”
A Beevor „Ardennid 1944“ ÄP 2021
Lk 381 „Otse öelduna , oleme leidnud, et parim süsteem on
kartliku ja löödud vangi korral „täis kõht ja tühi põis“, ülbe ja iseteadliku
korral „täis põis ja tühi kõht“.
Lk 341 „Hindamatu Freddie de Guingard oli taas oma ülema tema
talumatu isiksuse käest päästnud“ Monty ja Eisenhoweri vastasseisust.
Lk 396 Patton Bradleyśt
„Ta on tubli ohvitser(…) „kuid see „miski“ puudub tal täielikult. Kahju küll“
No comments:
Post a Comment