Vaikuse loo kolm lugu: eellugu, pärislugu ja järellugu
1. Esialgu eellugu:
Kui te seda artiklit ei lugenud, jäite ilma ühest
viimase aja parimast olukorrahinnangust. Aus, arusaadav ja asjalik strateegiaalane teemakäsitlus.
Võib arvata, et sellesuunalisi murelikke mõtteid mõlgutavad paljud meist teiega, kuid pole osanud oma mõtteid nii hästi struktureerida.
Ja meie teiega muremõtted ei lähtu mitte
sellest, et meil heale konkurentsipositsioonile, kuid see
„hästi minek“ on tekitanud teatud „mürgise rahulolu“.
Artikkel
tuletab meelde kindral Bufordi mõttekäiku enne Gettysburgi
lahingut: „Ta oli varemgi häid
positsioone hoidnud ning abipalveid läkitanud, kuid abi jäi tulemata. … Ta ei
kartnud surma … Hoopis hullem oli rumalus. Jahmatav, lausa iiveldama ajav
rumalus, mis oli nii vastik, et mõnikord tundus, nagu kaotaksid üksnes seda
tunnistadeski äkki, vastupandamatult kogu mõistuse. Sellele mõtleminegi oli
surmaohtlik. Töö tuli teha siin . Ja kõik sõltub usust.” („Surmainglid“ Michael
Shaara Tallinn Kunst 1998 lk 63). Töö
saigi tehtud, seekord Bufordi mõttekäiku kuulati ja Gettysburi lahingust sai
sõja pöördepunkt.
M. Kiiligi arvamuseavaldusi ei tohi (kindlas
kõneviisis) tähelepanuta jätta. Juba L. Freedman
„Strateegia“ (Grenader 2016 Lk 10). eessõnas kirjutas M. Kiili (MK) väga leebelt, kuid korrektselt,
et. „ Eesti strateegiate üldpilt on võrdlemisi avar ja kirju. Strateegiateks
nimetatud dokumendid varieeruvad suhteliselt korratutest üksteisega
mittehaakuvate lausete kompleksidest kuni korralikult struktureeritud ja
keeleliselt viimistletud mõttekogumiteni. (…) Termin strateegia kirjatüki pealkirjas mõjub atraktiivselt ja
aitab tõmmata tähelepanu, paraku ei oma aga enamikul juhtudel praktilist ega
teoreetilist väärtust.“
Olles
ise osalenud kümnetes (kui mitte sadades) avaliku teenistuse strateegiaaruteludes
, siis tundub, et selle maanurga põhiline strateegia on strateegia puudumine.
Pigem on tegemist rituaaltantsuga. Mnjah, kuigi igale sõnajadale püütakse külge
kleepida kas strateegia või vähemalt riigireformi tühisuse varjamise viigilehte
(ehhee, kontekstis lugeda kui paberileht), siis see leht ei varja
strateegiatust. Kas meil üldse on tummiseid strateegiaid olnud? Ikka on. Kümnendi parim strateegiaettepanek Lp Jüri
Raidla Riigireform, kuid see viilutati udupeeneks, tassiti laiali ja nüüd
värvivad administratiivarbujad ja poliitrobotid oma kodukülas iga koeraputka ja
seltsimaja katust riigireformi värviliseks, kuigi sellel pole mingit tegemist
tegeliku riigireformiga. Kuid kõik pole veel kadunud, JR reform ja põhitõed ootavad
vaid alustamist. Valmis pakett ju olemas.
Millest
alustada? Peame esiteks peeglisse vaatama ja mõningaid selfisid tegema, et
teada kes me tegelikult oleme. Miks me vajame tegelikku strateegiat, mitte koodsõnade
jada, et El meeldida ja EL rahasid jagada? Miks see meile vajalik on? Lihtne: „Juba
enam kui kaks ja pool aastatuhat tagasi on Hiina väejuht, riigimees ja filosoof
Sun Zi öelnud: “ Strateegia, ilma taktikata on pikk tee võiduni, taktika ilma
strateegiata viib paratamatult lüüasaamiseni.“ Vaat selline lugu. Headel
aegadel, kui tõusuvesi tõstis kõiki paate, siis polnud strateegia puudumine meile
teiega nii märgatav, kuid nüüd kolmikkriisis on strateegia puudumine viinud
meid sinna kus praegu oleme – sihitu hulpimise ja pilbastunud Ühisruumini.
Nii,
et MK tähelepanekud võiksid siiski olla teemaks, mida arutada või mis
vallandaks mingid protsessid, mis suudaksid tasalülitada süsteemseid vigu ja
ehitada kaasaegse juhtumis ja strateegiamehhanismi, kuni … Kuni seegi ennast
ammendab ja me vajame midagi veel tõhusamat. Inimlikumat.
Alguses oli … analüüs
Kuid kuskohalt alustada hindamist?
Kui enamasti alustakse teemakäsitlust
momentülesvõttega sellest, „kuidas meil
siis kriisist jagusaamisega lood on“, siis õigemini tuleks alustada sellest, et
määratleda, millises kriisis me oleme ja millisest kriisist me väljuda tahame. Meditsiinilisest
kriisist? Majanduskriisist? Veel mingist kriisist? Harilikult ei ole kriis
lihtsalt kriis, vaid mitmete halbade kokkusattumuste sümbioos. Võimendus. Meie teiega oleme
kärsitu rahvas, räägime läbisegi ja erinevatest asjadest korraga. See ei tekita
kõige paremat tõenäosust õige järelduseni jõuda. Ka kriisi käsitlemisel on
mõistlik kõigepealt põhi paika panna. Niisiis …
Antud
kriisi puhul tuleb meil teiega omaks võtta teadmine (ja siis vahet teha), et
meil on tegemist kolme kriisiga e. kolmikkriisiga: meditsiiniline-,
administratiivne- ja majanduskriis. Kuigi need kolm kriisi on omavahel seotud
ja mõjutavad üksteist, on neil erinev kulg ja toimimisaeg. Ehk, kui
meditsiiniline kriis laheneb … millalgi,
siis majanduskriis alles kogub jõudu ja administratiivse suutlikkuse/suutmatuse
kriis halvendab nii meditsiinilise kui majandusliku kriisiga kiiret
toimetulekut. Seega tegemist on omamoodi kolme tormi sümbioosiga ehk
supertormiga. Kõiki neid kriise ja nende omavahelist toimet peame analüüsima.
Need ei ole eraldiseisvad kriisid.
Kriisi
juhtimine ilma selle tüüpi teadmata, teadmata miks me midagi teeme, pole
kriisist väljumise strateegia, vaid järelreageerimine – „kahtegevus“. Näiteks,
me ei tea isegi seda, milline majanduskriis meil on. Hullem veel, me justkui ei
teagi, et meil majanduskriis on. Kummaline. Kihutame nagu lihtsameelsete
ullikeste kari kriisi poole ja .. oleme ikka rõõmsad. Vaadake, suur osa
majandusest kulgeb kunstlikus koomas ehk
riigi toetusmehhanismide (loe: meie teiega maksuraha) najal ja suur osa
rahast otsib varjupaika (kasvõi kinnisvarasse ja sellega külgnevas), sest ei
usus Dr Riigi meetmetesse, tekitades mulje majanduskasvust. See ei ole tegelik majanduskasv,
see on arvutusmetoodiline ja statistiline hälve. Kui meie analüüs on vildak, siis on ka ravi
vildak. Muidugi on kriisis ka edumudeleid, kuid pigem administratiivkriisi
kiuste kui targast riiklikkust strateegilisest juhtimisest johtuvalt. Selle
tarkusetera võiksime küll kriisilahenduses kasutusele võtta.
Energeetilises mõttes pole otsustamatus (otsusta+matus) lihtsalt
otsustamisest loobumine/edasilükkamine, vaid on otsus mitte teha otsust.
Energeetiline tühikäik, mis muudab järgmiste otsustamiste/valiku tegemise
raskemaks ja energiamahukamaks.
Lugesin kevadel vahvat uudist (PM 31.03.21): „ Künka otsa
roninud marsikulgur Curiosity tegi endast selfie. Pilt on pandud kokku kulguri
kahe kaameraga tehtud 71 fotost. Fotode tegemise ajal oli kulgur kuue meetri
kõrguse künka otsas.“ Mis sellel lool meie strateegiatega pistmist on?
Vaadake, kui pisikene marsikulgur pidi enesest tervikkuvandi saamiseks tegema
71 fotot, siis meil läheb tunduvalt rohkem selfiesid vaja, et saada kokku
kogupilti meie regulatsiooni ja strateegiasüsteemide toimetõhususest. Ja kuigi
me ei pea selleks kulgurit Marsile saatma, siis arvestades huvide virr-varri,
nende tugevtõmbeid, lõplike (kuid vananenud) tõdede kivistumist saavad
turbulentseid olema millegi selgitamiseks (seda enam tõhustamiseks) olema
tunduvalt raevukamad kui Marsi tormides tehtavad selfied. Kuid lugu on selles,
et kui me selfiiet ei tee, ei saa me ka aru kes või mis me oleme. Eh, võib-olla
oleme lihtsalt prügimägi? Või antikvariaat? Või marsikulgur? Ei tea. Selfit ju
pole. Riigikontroll teeb vahel realistliku kolepildi Dr Riigi strateegiatest ja
tegevustest, mida administratsioon ehmunult siis ilusamaks püüab tuunida. Kõik.
Kuidas seda teha?
Nii meie kui Nokia olid omaaegsed imelapsed, kiirarenejad,
millest tekkis nii edu kui ka …mürgine edu. Mürgise edu neli sümptomi: 1.
halvad uudised ei jõua sinu või su töörühmani; 2. töörühmad ei näe
ise vaeva halbade uudiste ega ebameeldiva info leidmisega; 3. otsuseid
lükatakse pidevalt edasi ja lahjendatakse; 4. sageli on olemas kõigest üks
plaan ilma alternatiivideta. Hm, näeb välja nagu tüüpiline kabinetiistung?
Nokia kukkumiseelne 3 a strateegia nägi välja sama „mõistlik“ ja
loosunglik nagu meiegi strateegiad: valmistada parimaid mobiilsideseadmeid, keskenduda
rikastatud kontekstiga teenustele, tugevdada kliendisuhet usaldusväärsete
klientidega. „Kõik need mõtted olid mõistlikud, aga kokkuvõttes
kõlasid need pinnapealselt ja suhteliselt ebamäärasena: pigem oli see nimekiri
eesmärkidest, ilma konkreetse selgituseta ja miks just meie lähenemine toimib
ja kuidas see maid võidukaks teeb. „Pakkuda tarbijale parimat kliendikogemust“
ei selgita seda, miks me ei suutnud seada teha juba varem, kuidas tuleks kurssi
muuta ja miks peaksime suutma tulevikus teistmoodi toimida, see pärast jättis
see pigem mulje soovist pikemas soovinimekirjas.“ Täpselt sama laialivalguv
nagu meie strateegida „sotsiaalmajandusliku kasu“, „rohepööre“, „lõhede
likvideerimine“ liturgiaga. Liturgiline osa on ju õige, kuid … Kuid miks seda tehakse?
Milline on mehhanism? Seda pole. Tegemist ei ole strateegiatega vaid
loosunglike koodsõnade ja ilulausetega.
Vaat niimoodi, kuni me riigiselfiet pole teinud ei tea me, kas
meil on näpud põhjas või jalad põhjas. Saate ju aru, et nendel tulemitel on
kaks täiesti erinevat strateegilist lahendust. Kõige halvem on kui meil on
näpud põhjas ja jalad pole põhjas, kuid ka see teadmine on väärt teadmine,
mille peale kolmikkriisist väljumise strateegiat ehitada. Teadmatus on
hukatuslik. Täpselt nii nagu seda olukorda defineerib M. Kiili: „Tõde võib olla valus,
kuid petmine ja eriti enesepetmine hävitav. Endel Lippmaa on kunagi öelnud, et
mitte alati ei ole tegevustel tulemusi, kuid alati on tegevustel tagajärjed.
Aus
oleks tunnistada, et riigina ei saanud me koroonapandeemia lahendamisega kõige
paremini hakkama ja otsida vastust küsimusele "miks?". Kui panite
tähele, siis nii nagu Siilasmaa nii esitas ka Kiili esimeseks baasküsimuse –
miks? Professionaalsed strateegid ju.
Avaliku teenistuse rekombineerimisest
Kuid
kompetentsus ja nõunikud pole iseseisvad küsimused, see on AT ajakohatu
ülesehituse tulemus, Midagi Bismarci Preisimaa ja NSVL lõpuaegse segu. See ei tööta enam tänapäeval.
Liiga jäik. Liiga enesekeskne. Strateegiliselt tuleb kogu AT ümber kujundada. Rekombineerida.
Kui vaadata administratiivkriisi koosmõjus meditsiinikriisiga (just selles
järjekorras), siis praegune meditsiiniolukord on nagu meditsiiniline Pearl
Harbor. Kuigi tervishoiutöötajad on kangelaslikult rinnet hoidnud ja
nõuandeid/abipalveid edastanud Dr Riigile (jälle Buford), pole Dr Riik neist
aru saanud. Nüüd kui nakatumuses oleme muutunud maailmameistriteks, siis
peidame sellegi teadmise oma teadvuse sügavustesse ja asendame selle
kaudsõnadega nakatumiskordajatest ja tiraažist.
Triaaž lendab meie meediaruumis enne ja peale sööki, justkui oleks mingi
tavaline asi, me ei teadvusta selle sõna tegelikku toimet. Tähelepanu, tiraaž ei
ole midagi muud kui „Pearl Harbor´is“ näidatud stseen valikutest – huulepulga jälg
laubal määras iga patsiendi saatuse. Sellises situatsioonis rääkida mingeid
banaalsusi iseleiutatud õigustest ja solidaarsusest on lihtsalt jabur. Olukord,
millesse strateegiatus meid teiega on manööverdanud defineerib ümber ka mõiste
solidaarsus (olukorra jätkudes ilmselt ka õiguse ja väärtused). Meie solidaarne
tervishoiusüsteem omandab uutes oludes hoopis uue sisu, sest need kes ravi ei
saa on oma eluga solidaarsed nende suhtes kes ellu jäävad. Saite ikka aru, kui strateegitu
ja trööstitu ning … solidaarne meie olukord on? Kõik see tuleneb strateegitusest,
mikrojuhtlikest tippjuhtidest ja otsustus-vastutus protsessi sõlmejooksmisest.
Kas tõesti peab HAMI korraldama 10 min otsustuskatseid testrite hankeks?
Kuulge, see on ju täielik jaburus, vale otsustus- ja juhtimistasand. Käsitsijuhtimine.
Muidugi HAMI-le tuleb au anda inimene julges otsustada ja vastutada, kui kõik
kriisiotsused oleks tehtud nii kiirelt ja põhimõtteliselt poleks me ilmselt
administratiivses Pearl Harboris, kuid
panna tippjuht sellisesse seisu … Piinlik. Mitme tasandi otsustamatuse
(otsusta+matus) tulemus.
Hundid on andekamad strateegid kui …
Mis puutub neisse, pealikesse, kes peaksid selfisid tegema ja
nende nõustajatesse (valdkonnaannaasjatundjad ja nõunikud), siis inimeste
motiveerimine ja tõhusate töökodade loomine ongi kõige raskem ülesanna. Lihtsalt
näiteks loodussõpradele vanadest huntide väärtusest (E H. Radinger „Huntide tarkus“ Tänapäev 2018 Lk 64):
„Hundimaailm on suurepärane, kas pole? Seal ei hinnata mitte ainult naisi, vaid
ka vanasid.
Isegi kui vanad hundid ei suuda enam kõiges eesliinil olla, on
nad perekonna jaoks hindamatu eelis näiteks jahil. Ka üheainsa vana hundiga
karjal on 150 protsenti suuremad võimalused jaht võita. Miks? Vanad hundid pole
ju enam kehaliselt võimekad, nad võtavad jahist aina harvemini osa ning peavad
rohkem usaldama noori tugevaid karjaliikmeid. Kuidas nad siis ikkagi edukad on?
Vanade huntide väärtus seisneb nende elukogemuses. Nad on elus
kohtunud paljude konkurentidega, näinud kuidas nende pereliikmed võitluses
surma saavad, ja tapnud ise teisi hunte. Nad väldivad konflikti, millest
arvavad, et ei suuda seda võita, ja suurendavad sellega oma
ellujäämisvõimalusi. Kogenud karjaliige tähendab seda, et kari saab kasu
lõigata mineviku teadmistest. Nii võib isegi väike kari saavutada suuri asju.“
Eks ole hea võrdlus. Ajaloolise mälu ja noorusliku energia sümbioos ei peaks
jääma vaid hundimaailma salarelvaks, eriti arvestades meie demograafiat. M.
Kiilil on õigus: „Enesekindel
ebakompetentsus on laastav ja ohtlik, aeg oleks ka tegelikult eeskuju võtta
pika iseseisvuse ja selle jooksul ülesehitatud heaoluga riikidest.“ Kuid me ei
peaks neist vaid eeskuju võtma vaid seadma eesmärgi hoopis kaugemale –
kujundama karistus-keelu süsteemi ümber abistamis-nõustavaks.
Muide,
veel üks eneseõigustuslik postulaat on vaja ümber lükata, kui lugeda, et „ :Üks
tippametnik väitis mõni aeg tagasi, et kuna Eesti on õhuke riik, siis ei ole me
võimelised sajaprotsendilisteks lahenduseks.“, siis see on sulaselge vale, meie
keelu-karistusadministratsioon on liiga paks. Dr Riik (ega KOV) ei pea igat
inimtegevuse valdkonda reguleerima. Me peame (kindlas kõneviisis) rajult
vähendama regulatsioone, siis jõutakse tegeleda just nende valdkondadega
(vähemate inimestega), mis vajavad ühisotsustust. Nagu kirjutab MK: „ Sellega
ei saa ja ei tohi nõustuda, sellisel puhul ei teki meil kunagi juhtimist ega
juhtimisabi, see viib paratamatule langusele. Kui me ei tee sooritust
sajaprotsendiliselt, siis lõpuks ei tee me midagi“ Just, on asju millega ei saa
nõustuda (kindlas kõneviisis).
Strateegiatus
on ohtlik kogu ühiskonnale. Juhtimise
seisukohalt on kõige tähtsam alguspunktist õige suund ja vahend leida.
Kindlusetus olukorras, kus me olime möödunud aasta kevadel oleks pidanud andma
kohe õigeid sõnumeid sh kõigil maskid ette. Selle asemel hakkas enese
suutmatuse ilmingute hajutamine a´la maskid ei ole kohustuslikud, nende
kandmine peab muutuma sotsiaalseks normiks (Millal? Kuidas? Kolme sugupõlve
pärast?) , kõike tehti ülima bürokraatiaga ja kui tervishoiutöötajad (sh
erameditsiin) poleks teinud uskumatuid pingutusi ja kangelastegusid oleks asi
väga hulluks läinud. Aga ei, administratsioon ei võtnud õppust, „sotsiaalse
normi“ loba jätkus, selle asemel, et kõikjal oleksid olnud tasuta maskid,
kilekindad, desinfikatsioonivahendid ja kohene testimisvõimalus. Nagu kindral
MacArtur on defineerinud: iga kaotust võib kokku võtta kahe sõnaga: „Liiga
hilja“. Lõdva jutujadalise strateegiatuse tulemuseks on segadus ja segaduses hakkavad
inimesed ise lahendusi otsima ja grupeeruma. See, et nüüd on jõutud isehakanud
relvastatud kaitsegrupeeringute loomise algfaasi on just administratsioonide
selge ja arusaadava strateegia puudumine. Administratsioonid on niivõrd irdunud
kõrgeima võimu kandjast (ja kõrgeima võimu kandjad administratsioonidest), et
paljud kõrgeima võimu kandjatest püüavad
iseseisvalt leida lahendusi. Kommunikatsioon on selline, et katoliku kirikus
viiks see ekskommunikatsioonini, meil … Eks meil loetletakse kommunikatsioonis üles
kõik see mida meie ei tohi teha ja mida Dr Riik ei saa teha. Eh, mida hakata peale
Dr Riigi teadeannetega, et „koolis ei
nakka“, „enne kl 23.00 ei nakka“, „kirikus ei nakka“, „teatris, muuseumis,
kinos ei nakka“? Uh suurim nakkumine pidi olema pereringis. Mis nüüd? Sulgeme
pered? Täielik jaburus. Strateegiat pole. Kehtestada üha uusi keelde, mida ei
täideta just samamoodi nagu varem kehtestatud piiranguidki. See on vaid tegevus
tegevuse pärast (tegevus tegevusetuse vormis), viirus teatavasti ei loe Dr
Riigi keelukäske, viirus toimib tõhususpõhiselt – loodusseadustest lähtudes.
Nüüdseks,
kui Dr Riigi strateegiatus viinud selleni, et paljude jaoks on ainsaks süvateadmiseks ja usu lätteks „naabrinaine turul kuulis“. Tegemist on
kinnistunud lõpliku tõega. Tõega, et kõigil tekkinud õigused, lausa põhiseaduslikud
õigused, millest veel eelmisel Jaanipäeval aimugi polnud.. Maailm muutub vahel
üllatavalt vähe, kasvõi nimetatud Gettynburgi lahingu kontekstis, kui küsitleti
lõuna vangilangenud sõdureid („Surmainglid“ Michael
Shaara Tallinn Kunst 1998Lk 181) „ Nad
kordasid ikka ja jälle, et ei võitle mitte orjapidamise, vaid hoopis oma kuste
eest. Lõpuks hakkas mulle koitma, et too sell pidas oma õigusi silmas, aga
jutus ei maininud ta õigust vaid kust. Säh sulle. Siis küsisin sellelt mehelt,
et milliseid tema õigusi me rikume, tema aga vastas, et seda ta küll ei tea,
kuid kindlasti on mingid õigused olemas, millest tal veel aimugi pole.” Vaat selline lugu
Vaadake,
olenevalt kriisi tüübist on ka erinevad lahendusvõtted nagu haiguselgi, kui
olete jala ära hõõrunud, siis aitab plaaster, kuid nohu puhul ninatilgad.
Ninatilgad ja rohke nuuskamine ei paranda rakkus kanda. Lihtne ju? Kuid
kuna administratiivkriisist lähtuv strateegitus väänab tegelikkust, siis
strateegitust püütakse ravida uute ja kallimate strateegitustega. Strateegitus
ja pidevad kommunikatsioonivead muudavad kolmikkriisist jagusaamise ikka
keerukamaks. Tundub, et oleme jõudnud (jälle?) olukorda, mida kirjeldas juba Vana-Kreeka
kõnemees/kõnekirjutaja Isokratese: „Demokraatia hävitab ennast, sest ta hakkab
õigust vabadusele ja võrdsusele kuritarvitama ning kodanikud hakkavad pidama
jultumust õiguseks, seadusetust vabaduseks, jõhkrat kõnet võrdsuseks ja
anarhiat progressiks.“ (M Lewis „Bumerang“ ÄP 2012Lk 89). Kõlab tuttavlikult? Kaitsemüüri ei
saa laduda läbisegi klinkertellisest ja mudapätsidest – tulv viib kõik minema.
Tegelikult
peaksime reaalsustaju säilitamiseks kasutama G Potseptsovi „neljanda põlvkonna
sõja“ kontseptsiooni: „ … neljanda põlvkonna sõja iseärasused: Kui
iga põlvkonnaga lahinguväli laieneb, siis neljanda põlvkonna sõda toimub juba
kogu vaenuliku riigi tasandil väheneb sõltuvus tsentraliseeritud logistikast kasvab
manööverdamise tähtsus tekib eesmärk luua kollaps seesmiselt, kuid mitte
vastase füüsilise hävitamise teel.” „Nagu meile tundub, on strateegilisel
sõjal veel üks omadus, millest keegi ei mõtle: strateegiline sõda peetakse
vastase ressursside arvel.“ Ja kes ei ole veel oma tegude tagajärgedest aru
saanud, siis üle korrates: „Strateegiline sõda ei tee muutusi füüsilises ruumis
füüsiliste instrumentide arvel, vaid liigub eesmärgi poole mentaalse ruumi
arvel.” Kogu see lugu, olukord ja strateegitus on mõtlemapanev ja häiriv. Niisiis,
kui meie teiega analüüsiks olukorda sellest vaatevinklist, siis on see, mis
meil praegu toimub, klassikaline neljanda põlvkonna sõja ilming ( eesmärk luua
ühiskonna sisemine kollaps ja seda lahingut peetakse meie endi ressurssidega,
liikudes edasi mentaalse ruumi arvel). „ („Strateegiline sõda” Georgi
Potseptsov OÜ Infotrükk Tallinn 2009 lk 25/29). Kas ka see
olukorrakirjeldus tundub tuttavlik? Reaalsusena meie ümber ja meie sees?
Kui
Richard III hüüdis Bosworth Fieldi
lahingus
„Pool kuningriiki ratsu eest!“ sest ta teadis, mis on strateegiliselt tähtis, siis niisama
tähtis kui Richard III-le oli ratsu, on meile teiega strateegia. Tegelik
strateegia. Toimiv strateegia.
Targutusi:
A Ferguson „Minu elulugu“ Tänapäev 2013
Lk 129 nädal enne 1997 a valimisi T. Blairile „Ütlesin Tonyle:
„Kui suudad valitsuskabineti ühtsena hoida, siis sul probleeme ei teki. Suurim
oht ministritega on, et kõik nad hakkavad ajama oma rida, neil on omad
liitlased ning kontaktid ajakirjanduses. Kõige raskem saab olema
valitsuskabineti üle võimu säilitamine.““
„Tony pani selle nõuande kõrva taha. Kõik võimupositsioonid on
tegelikult haprad. Suudan hästi mõista riigi juhtimisega kaasnevat tohutut
vastutust ning samuti selles peituvat teatud üksildust. Kui ma istun
õhtupoolikul oma kabinetis, kõik tööd tehtud, tahaksin kellegagi
rääkida.Võimupositsioonil olles eraldab sind teistest ruum, millest inimesed ei
taha läbi tungida.“
Lk 251 Väljakohtunikest „Võimupositsioonil olevad inimesed
peavad olema võimelised vastu võtma otsuseid, kuid paljud neist ei suuda seda
teha vajaliku kiirusega. Kuna tegu on inimestega, võib ka kohtunik eksida. Ent head kohtunikud teevad õigeid otsuseid
sagedamini kui valesid. Need kes teevad valesid otsuseis, ei pruugi tingimata
olla viletsad kohtunikud. Neil puudub lihtsalt anne võtta vastu õigeid otsuseid
piiratud aja tingimustes.“
J
Watt „Äripunkarid õllemaailmas“ Varrak 2016
Lk
97 „Sinu saatust hakkab määrama see, kui hästi oskad paigutada oma nappi raha
ja piiratud vara. Ning parim viis otsustada, kuidas oma raha ja vara paigutada,
on läbini selgeks saada alternatiivkulu tagajärjes iga otsuse juures, mida
võiks mistahes olukorras langetada.
Alternatiivkulu
puhtalt majandusteoreetiline tähendus keerleb selle ümber, et kui sa kulutad
teatud summa (näiteks 50 000) mingile asjale (näiteks villimisliinile),
siis pole selle tagajärjel lihtsalt su pangaarve 50 000 võrra lahjem, vaid
sa ei saa seda 50 000 enam mujal kasutada. See on see 50 00, mida sa ei
saa kulutada uue restorani avamisele, lisatööjõule ega kontoripinna
suurendamisele. Niisiis on täiesti
loogiline kulutada raha ja hankida villimismasin, kuid sul tuleb otsustada, kas
seda raha saaks kulutada kuidagi paremini, et see aitaks tegevust laiendada.
Minu toodud näites oli villimisliini loobumiskuluks see, et kadus võimalus
avada uus baar, soetada uued kääritamistõrred või laiendada kontoripinda.“
„Õpi
piiranguid armastama ja tee endale selgeks, et väikeettevõttes on kõik vahendid
piiratud. Võta alati kõigi vahendite (mitte ainult raha) juures arvesse nende
loobumiskulu ja vali kasulikum kurss, mida mööda purjetada helge tuleviku
poole.“
Lk
26 „Sul tuleb oma fookus ajada nii kitsaks, et sellel, mida sa kohe looma
hakkad, poleks sel hetkel turgu olemaski. See annab sulle hiilgava võimaluse
luua täiesti uus valdkond. Sa saad
keskenduda valdkonna laiendamisele,
mitte lihtsalt oma tootemargi eristamisele teiste omadest. Et muutuda
tõsiseltvõetavaks, peab su olemasolu õigustus olema midagi enamat kui su
tootemark. See, et sa püüad kirglikult laiendada tuliuut valdkonda, muudab su
automaatselt tõsiseltvõetavaks ja kaalukamaks „
Lk
180 „Kui sa ei lisa meeskonda võrratuid inimesi, kulutad sa edaspidi kuradima
palju aega, et õpetada keskpäraseid inimesi langetama hiilgavaid otsuseid.
Ettevõtluse iva seisneb selles, kas panna süsteemi abil idioote tegema
intelligentseid valikuid või palgata oivalisi inimesi, kes on suutelised
niisamagi tarku valikuid tegema. Ilmselt on viimased märksa atraktiivsemad, aga
säravaid isiksusi leida on sama, nagu otsida nõela hiiglasliku idiootlike
nõelte kuhjast.“
„Silmapaistvad
juhid otsivad oma meeskonda erilisi inimesi. Värbamisotsuste tasemest sõltub
ettevõtte elu ja surm. Kui sa ei taha kuuluda sellesse viimati nimetatusse,
siis väldi liiga paljude idiootide palkamist“
„Sinu
meeskonna inimeste kehvad otsused on häiresignaal ja annavad märku su enda
liidrivõimetest või nende puudumisest. Mis iganes ka juhtub, olgu see hea, halb
või lihtsalt kole – see tuleneb otseselt sinu juhitegevusest.“
„Süüdistamisega
tegelevad vaid jobud ja sõjardid. Kui asjad hakkavad viltu vedama (ja see on
garanteeritud, et hakkavad), siis on kehvad juhid kiired näpuga näitama. „Mina
pole süüdi, tema tegi“ – no kuule, muidugi oled sina süüdi. Head juhid saavad
aru, et lõpuks osutavad kõik valikud nende endi juhiomadustele. „
„Parimad
kaptenid võtavad iga tulemuse eest vastutuse täielikult enda kanda, samas
kaasates, aidates ja õhutades meeskonda langetama järjepidevalt oivalisi
otsuseid. Võim ilma vastutuseta toob kaasa anarhia. Võim koos vastutusega paneb
kõiki ettevõtte liikmeid käituma juhina ja andma endast rohkem.
No comments:
Post a Comment