Kolmikkriis V2: Administratiivne lombakus

Tütrekesekene kysis, et …

Teeme endale selgeks (hundirahva reegel N1), et meil on supertormi näol tegemist eksistentsiaalse kriisiga. Muidugi on lohutav kuulata, et kohe, kohe on kõik möödas ja elu läheb kiiresti normi tagasi. Tahaks isegi seda uskuda, kuid … 
Kui me meditsiinikriisist jagu saame (kiiresti ja väikeste kadudega), siis majanduskriis alles algab. Arvestades seda, kuidas tarneahelad on katki rebitud (ilmselt on sellest kriisi lõpuks lausa tükid välja rebitud ja administratiivne rumalus, näiteks "Poola tromb", on seda võimendanud või lausa tekitanud), logistilised süsteemid on sassis, siis võtab kõige selle lappimine ja lahtiharutamine oma jagu aega ja ressursse. Mitmed „heaolu“ ja „võrdsustamise“  mõttekesed peame unustama, sest need on ebareaalsed. Varud selliste kunstsüsteemide ülalpidamiseks on lõppenud. Me saame veel imestama milliste triviaalsete küsimuste üle vaidlesime innukalt, pahatahtlikult ja mõttetult veel siis kui kriis juba kulges. Täiega. Rantjeepensionism ja RB hullus paistavad meile siis veidrustena. Me peame laua vanadest plaanidest puhtaks lükkama ja alustama uue, hulka tõhusama ning paindlikuma süsteemi kokkupanekuga.

Eelmine selline kriis (meie jaoks) oli vast üheksakümnendate alguse Eesti Vabariigi taassünnitus. Ma võrdleksin just seda aega praegusega, sest ka siis olime me täielikus teadmatuses, pidime improviseerima, otsustama  ja kiiresti tegutsema. Kiiresti, sest iga järgmine päev võis olla selline, et kohe-kohe kukub kõik uppi, kui me ekime või venitame otsustamisega. Oli reaalne oht, et süsteem ei pea koormusele vastu. Meie taassündi saatsid sellised nähtused nagu tarneahelate katkemine, kaubapuudus (pea kõiges), talongid, pikad järjekorrad, sisendite hinna raju (kohati lausa 30x kasv), sissetulekute langus, kaubaturgude äralangemine, tehaste seiskumine jne. Pluss veel tugevad sisemised hõõrdumised iseseisvusvastaste ja iseseisvusmeelsete vahel (ning hõõrdumised veel omakorda nende sees). Polnud midagi püsivat peale tahte ja usu.  Kiiresti oli vaja otsustada. Kuid süsteem pidas vastu, sest tolle aja ametnikud (nii uued kui vanad) olid tulnud, et … teha. Mitte selleks et leida põhjusi, miks seda teha ei saa, vaid just leida selliseid hoobasid, et tegu õnnestuks. Iga hea idee oli teretulnud ja pandi kiire analüüsi, kooskõlastuse ja vormistamisega kohe liikuma (NB! kui vaja, oli kahe päevaga oli seadus 3X menetletud), nüüd oleme mugavad, juba heietame, et seda ja toda ei saa teha, sest ... üks seadus ja teine seadus seda ei luba. Linnavolikogu ei saa digitaalset istungit pidada, kuna seadus ei luba, (osad) pealikud ei saa palgatõusust loobuda, sest seadus ei luba jne. Mannetu, madal, initsiatiivitu. Oh! Muidugi on seadused täitmiseks, kuid need on inimeste tehtud seadused, teatud olukordade jaoks. Meie kaitseks. Kui olud on muutunud ja need ei kaitse enam inimesi, vaid vastupidi, siis inimesed peavad ka inimeste tehtud seadused muutma. Vastavalt olukorrale. Seadused on meie jaoks, mitte meie seaduste jaoks. Ärge ajage segamini eesmärki ja vahendit. Ja usaldage inimesi. Igatahes on Dr Riigi kiire reageerimine võõrtööjõu küsimuste lahendamisele ja ülelahendamisele lootustandev, et asjad liiguvad nüüd kiiresti. Muutmise tunnetus on tekkinud.

Usaldus Monty moodi

Taassünnil oli põhitähtis just laialdane delegeerimine ja usaldus. Kas teate mida tähendab usalduse ja vastutuse koorem? Kui pealik usaldab sinu iseseisvaid otsuseid (ta loodab sinu peale), mille tulemusel majandus homme kukub kokku või pääseb see veelkord napilt? Usaldus kohustab! Õigus teha otsuseid tuleb välja teenida ja see õigus kohustab vastutama.

 Laias laastus on kaks strateegiat, sa paned paika üldjooned ja annad otsustuse tegemise õiguse valdkonnajuhtidele või püüad kõiki detaile ise lahendada. Küsimus on selles, kas kriisis on lahenduste otsimine voolav, ajakohane (McArhuri efekt) või jäik, kriisile sobimatu nämmutamine. Saate ju aru, et jäikus ja nämmutamine sobib paraadidele, mitte kriisiolukorda.  Montgomery näitel (A. Moorehead „Montgomery”  Olion 1996 Lk 78):  „Tema sõnul võinuks arvata, et kõigil on „betoonajud”. Tal puudus usk kaevikutesse, muldkindlustustesse või püsikindlustustesse kaitseliinidesse. Lahing on voolav värk, kinnitas ta. Kaitse oluline tegur on liikuvus.  Kui mehed sulgeda garnisonidesse, kaotavad nad algatusvõime ja muutuvad liialt optimistlikuks oma kaevikute näilise kindluse suhtes. Vaja on tulla välja ja vaenlasele vastu astuda: kogu kaitse tuleb ellu viia ründavalt ja komandöridel olgu liikumisvabadus, et rünnata parimata parimas paigas ja parimal ajal.” „Montgomery poolt mahapandud üldraamistiku piires jäetakse neile suur tegevusvabadus. Nad võivad teha kõike oma äranägemise järgi ühel tingimusel – et nad saavutavad edu.” (lk 97).

Ja Monty oli edukas, igatahes Aafrikas. Vastukaaluks Kindral Auchinleckist 1942 aasta suvel Egiptuses. „Kõik tema jõupingutused olid uppunud üksikasjadesse. Isegi kriisi haripunktil oli ta teinud äpardunud katse korraldada oma peakorteris kokkuhoiukampaania: ohvitseride toidusedel ja olmemugavused kärbiti kõrbes miinimumile. Kairos viibivatel ohvitseridel kästi lahkuda oma linnakabinettidest ja elada telkides püramiidide lähedal.”. Noh, nagu me teame ta ei olnud edukas.

 Kuidas see Kõrbesõda meid puudutab? Puudutab küll. Puudutab seepärast, et nüüd ilmneb, kas meie ametnikkond on välja õpetatud kui Monty omad või paraadikindralid. Küsimus on selles, kas tänased otsustajad suudavad ennast ümber häälestada direktiivide täitmise pabermaailmast tõelisse võitlusse olemasolu eest. Jätkates Monty´ga: „Üksiksõdur, olemata kaugeltki teadvuseta null miljonite omasuguste hulgas , oli tähtsaim isik lahingus. Ta vääris hoolt ja tähelepanu. Teda tuli eelnevalt palju kuid koolitada. Selle asemel et teda teadmatuses hoida, tuli tema roll lahingus talle arusaadavalt selgeks teha. Teda ei tohtinud kunagi kasutada massina teise massi vastu. Võitlusvaim oli kõik, ja kõrge moraali saavutamise ainus viis oli panna sõdur tunnetama, et ta on osa meeskonnast, kes viib ellu tarka plaani, milles on eeldused õnnestuda. „ (lk 43). Küsimus: kas meie valdkonnajuhid ja mittejuhid tunnetavad, et nad on osa meeskonnast, kes viivad ellu tarka plaani, milles on eeldused õnnestuda? Eks ole hea küsimus?

Ei tea. Kuid osade Pilvepiirlaste, Kõrgametnike ja Poliitinimeste  jäik/rabe suhtumine, mis algas mitte sellest kuidas olukorda lahendad, vaid oma (ja oma huvide rüütamine "põhiseaduslikuks õiguseks) õigustest (näiteks kriisiajal haiguskolletesse reisimise „õigusest“) näitab, et mitte kõigil pole õiguste tasakaaluviht ehk kohustused õigesti kalibreeritud. Usutavasti nihutab kriis need kaaluvihid paika.

Paraadikindralitest

Kohati tundub, et üheksakümnendate tegijad tulid tegema, tänased olema. Ja ega see ei olegi etteheide tänastele kohatäitjatele, sest süsteem on selliseks kujunenud, see on pigem üleskutse ajakohastuda. Kiiresti! Otsustavalt! Otsustada! Vastutada!  Võib-olla vajatakse treeningut? Otsustusjulguse treeningut, sest head ajad on paljusid meis mugavaks muutnud. Ka otsustamise, õiguste, vastutuse ja usalduse tasakaalusüsteemis.  B. Tuchman („Augustikahurid”  Eesti Raamat 1977 Lk 36) on tabavalt kirjutanud Prantsuse sõjaministrist, kes sattus umbes samasugusesse olukorda 1011 aastal : „Avastades, et suur hulk kindraleid „ei ole võimelised mitte ainult oma vägesid juhtima, vaid isegi neile järgnema”, võttis ta omaks Theodore Roosvelti soovituse panna kõik kindralid hobuse seljas manöövreid juhtima.”. On aeg asuda hobustele. Samas J. Marek („Panoptikum” „Eesti Raamat” 1982 Lk.214) on ironiseerinud: „Prantsuse kindralid olid tõelised sõnameistrid, sest nad kõik olid lõpetanud l`ecole militaraire`i, kus peeti loenguid retoorikast. Sõja ajal polnud neil sellest oskusest küll vähimatki kasu, aga kindralid polegi ju tegelikult niivõrd sõja-, kuivõrd just rahuaja suured ninad. Sõjas domineerivad eeskätt seersandid ja veltveeblid.” Niisiis veeblid, astuge ette, ärge häbenege. Muide just tervishoiusüsteemis ongi juhtunud see, et seersandid ja veeblid on ette astunud, sest kõik need arstid ja apteekrid, kes päevast päeva meie hüve kaitsevad on uskumatult vaprad ja ennastsalgavad. On lootust, et nad päästavad meid. Paraadikindralid .... Neile anname hinnangu hiljem.

        Miski  pole võimatu, meil on korduvaid kogemusi hunnitute mõttemeeskondade loomiseks, nii taassünni, 2008 a majanduskriisi kui sõelumisläbirääkimistel. Näiteks Euroopa Liiduga läbirääkimiste pidamiseks moodustati ametkondadeülesed asjatundjate komisjonid, millised analüüsisid olusid ja võimalusi. Tegid otsuseid, võtsid vastutust. Töö oli pingeline, jällekord ilma eelneva kogemuseta alustati nullist, kuid oma kreatiivsuses nauditav ja virgutav. Kahjuks ei osanud poliitinimesed neist väga kreatiivsetest ja töövõimelistest mansadest kujundada püsivaid mõttekodasid. Aga oleks võinud. Vägev positiivne ressurss hajus tühjusse. Kahju. 
Me suudame. Kui tahame. Tahame ju! 

Monty juhtimissüsteemi Saksamaa vaste

P. Buttar („Kahe hiiglase vahel“ 2016 I. Urm ja Ajakirjade kirjastus Lk62) kirjeldab saksa juhtimissüsteemi järgnevalt:  „Pärast seada, kui Napoleon oli 1806 aastal Jena ja Auerstadti all purustanud Preisi armee, hakkas armee juhtkond analüüsima prantslaste võidu põhjuseid. Analüüsi tulemuseks oli Preisi – hilisem Saksamaa – sõjaväe juhtkonna kontseptsioon, mida tuntakse nimetuse all Auftragstaktik, mida võiks tõlkida kui „eesmärgile orienteeritud taktika“, kuigi sellist terminit Saksa sõjalises kirjanduses eriti ei kasutatud. Selle taktika mõte oli, et tuleb luua armee, mille komandör teeb oma alluvatele teatavaks üldised plaanid ning suunab alluvad neid täitma. Erinevad väeüksused tegutsevad koordineeritult, kuid võtavad vahetud  taktikalised otsused vastu iseseisvalt. Kontseptsiooni pearõhk oli otsuste vastuvõtmine alluvate initsiatiivil.“

 „Et Auftragstaktik oleks edukas ja tulemuslik, tuli kooskõlastada selle taktika erinevad aspektid. Esmalt tuli komandöridel aru saada üldisemast lahinguülesandest, avaramast plaanist ja selle eesmärgist ja mitte sedavõrd keskenduda oma konkreetsele rollile operatsioonis. Konkreetne tegevus oli vaid vahend, et saavutada peamist eesmärki ja seda  võis alati muuta, kui oli paremaid lahendusi. Teiseks, juhid, kes kasutasid sellist mobiilset taktikat, pidid ise olema võimelised ilmutama initsiatiivi kasutama oma kogemusi, et kiiresti orienteeruda muutuvas lahinguolustikus ja vältida ilmnevaid takistusi peamise lahinguülesande täitmisel. Kolmandaks tingimus, mida selline taktika eeldas, oli juhtiva staabi logistiline võimekus, mis tagas vägede paindliku varustamise, et lahinguväljal olevad väeüksuste juhid sellistest probleemidest vabastada ja võimaldada neil lahingutegevusele kontsentreeruda. Viimaseks tingimuseks oli, et iga konkreetne väeüksuse juht pidi kaotuste või muude negatiivsete asjaolude ilmnemisel olema võimeline asendama oma vahetuid juhte kuni kaks astet kõrgemal tasandil ja olema võimeline mõistma olukorda lähtuvalt kõrgemate juhtimistasandite eesmärkidest.“ (lk 63) Kogu asja mõte on selles, et üldjuht ei jõua ise kõikjale ja kui ta jõuaks, siis ta ei teeniks oma palka välja, sest teeb veebli tööd ning jätab kindrali töö unarusse. Mis aga meie oludega sarnane, siis iga juhist järgmine (ja sellest järgmine) peab olema suuteline juhtimist üle võtma. Süsteem peab jätkuma.

         

Konarlik algus pabermaailmast eesliinile

Avalikus teenistuses kogesin tihti tunnet, mida on Michael Shaara  („Surmaingli“ Kunst 1998

Lk 63) pannud suhu kindral Bufordile enne Gettisburgi lahingut:  „Ta oli varemgi häid positsioone hoidnud ning abipalveid läkitanud, kuid abi jäi tulemata. … Ta ei kartnud surma … Hoopis hullem oli rumalus. Jahmatav, lausa iiveldama ajav rumalus, mis oli nii vastik, et mõnikord tundus, nagu kaotaksid üksnes seda tunnistadeski äkki, vastupandamatult kogu mõistuse. Sellele mõtleminegi oli surmaohtlik. Töö tuli teha siin . Ja kõik sõltub usust.” Just jahmatav, lausa iiveldama ajav rumalus on see, mis väsitab, sest ametnik ei saa leppida „lahingu kaotamisega“ ... kui tal on õigus. Alati on võimalik teha midagigi – analüüs, ettepanekute pakett, seadusealgatus, … lahkuda. Võistlusseaduse töörühm tegi näiteks 128 varianti Võistlusseadust, enne kui Pilvepiir selle heaks kiitis. Töörühm seisime oma positsioonidel,  kaitses neid rumaluse vastu, sest uskus, et neil on õigus. Selle jutu mõte on selles, et kui ametnik on nõus rumalusega, siis ei täida ta oma ametikohust - ta ei teeni kõrgeima võimu kandjat. Just seepärast on täiesti kohatu seisukohavõtt, et me ei saa midagi teha, sest ... 1000 põhjust mittetegemiseks, mis on raisatud ressurss, sest on vaja vaid ühte toimivat tegevust. Nii on. 

Meditsiinilisest seisukohast ei oska ma midagi arvata (pole asjatundja), see on teiste pärusmaa, loodan vaid et see tegutsemine pole sama lombakas kui selle administratiivne algus. Üks administratiivse kriisi ilminguid. Ei tahaks küll olla ülekohtune kellegi suhtes (enamus pingutab ju täie jõuga ja enamgi veel), kuid tavalisse talupojatarkusse selline otsustamatus ja aeglus mitte kuidagi ei mahu. Hiinale kukkus haiguspuhang pähe selgest taevast, kuid sellest on ju kuid, meie … Meil oli aega valmistuda, kuid valmistumine jäi nõrgaks. Paberlikuks. Olime harjunud, et paber kannatab kõike. Võib-olla kõike kannatab, kuid viirust ei kannatanud. See ooteaja kasutamata jätmine on selge administratiivne praak. Olles ise mitmel korral olnud kriisi keskmes, tehes otsuseid ja koristades „varemeid“, oli põhitähtis olude tunnetamine, vastutuse võtmine ja kiire otsustus. Kiire otsustamine paketis usalduse ja otsustusjulgusega on kriisi raamidesse surumise eelduseks. (Ärge palun pidage seda mingiks eneseupitamiseks, vaid lihtsalt ajalooliseks mäluks ja kogemuste meenutamiseks. Minul oli lihtsalt õnn töötada mansades mis koosnes äärmiselt uuendusmeelsetest, paindliku mõttekäsitlusega ja "raamidest välja"  töömeetodiga valdkondade tippasjatundjatest. Nemad kõike seda õnnestumist ehitasidki.)

MacArturi Eesti efekt

Seepärast jääb sügavalt arusaamatuks suhtumine, kus baaspatsiendi haigus (kes ise teatas sõidu ajal, et on tulnud nakkuskoldest, telefoni teel sai teada, et tema sealne perekond on saanud positiivse vastuse ja ta tunneb ennast haiglaselt) piirdus vaid kiirabi kohaletulekuga (vastutuleks oli muidugi positiivne sündmus, veeblid astusid ette). Sellel inimesel oli vastutustunne. Kuid edasi ei toimunud pool ööpäeva ei midagi: ei teavitatud vedajat,  ei isoleeritud teisi reisijaid, ei sõidukit. Kui terviseametnikud said  kinnituse pool kaks öösel, kuid veoettevõtet, kellega patsient saabus, seda ei teavitatudki. Tegelikult lendasid kõik potentsiaalsed ohustatud lihtsalt nelja tuule poole laiali.  Ehk nagu edastab EPL 28.02.20 tegutsema asuti alles tööpäeva (ametnike tööpäeva) alguses põhjendusega  „Keda sa öösel sellisel kellaajal ikka kätte saad?” Huvitav mentaliteet. Või küündimatus? Pahatahtlikkus? Rumalus? Kui te näiteks kesköö paiku saate teada, et majas on tulekolle, kas te siis teatate sellest päästjaid kell 8.00? Las põleb? Tegelikult pole teada, kes keda teavitas ehk nagu vedaja väitis, et neile ei andnud terviseamet nakatunud reisijast teada, vaid nad pidid selle ise välja uurima. Delfi ajakirjanik Greete Palgi küsis ettevõtjalt: „Saan siis õigesti aru, et tegelikult lugesite hommikustest uudistest, et Eestis on koroonajuhtum, ja ise kontakteerusite terviseametiga? Nemad teie juurde ei tulnud otsima ühendust?” Vastus: „Põhimõtteliselt see vastab tõele.”. Mannetu lugu. Seekord läks hästi, bioloogiline pomm ei plahvatanud. Meile anti veel armuaega, parandad oma administratiivset suutlikkust. Aga ei ...

„Vollepomm“

Kuid see mis toimuus Saaremaa volleturniiriga ei mahu mitte mingisugustesse raamidesse. Kaks ametnikegruppi (kohaliku omavalitsuse ja tervisekaitse, mõlemad kutsutud ja seatud kodanikke kaitsma ja teenindama) konsulteerisid üksteist vastutusthülgavalt, täiesti vastutustundetult, meile viiruspommi plahvatuse. Kusjuures KOV ametnikud oleksid pidanud keelama (arvestades mida nad harilikult kõike ära keelavad ja trahvivad) ja terviseametnikud oleksid pidanud KOV küsimuse peale „kas või mitte“ küsima: „Kas te olete segased, muidugi mitte?“ Lihtne. Nagu kätepesu. Kuid ei, kellelgi ei olnud otsustavust, otsustusjulgust, kodanikujulgust lõpuks tervet mõistust, et nakkuskoldest ei kutsuta bioloogilist relva koju. Uskumatu. Keegi ei julgenud võtta vastutust, ei ametnikuvastutust, ei kodanikujulgust, ja see ongi administratiivse kriisi sümptom. 

Kuid tunda on juba ajaloo kujundamist positiivsemaks. „Vollepomm“ olevat peaaegu õnnistuseks, sest hoidis ära veelgi suurema pahe.  Kui ERR küsis rakendusviroloogia professori Andres Meritsalt (18.03.20), et  ametnike sõnul läks meil hästi, sest me saime Saaremaa puhangule õigel ajal jaole. Kas see tegelikult ka nii oli? Siis vastas professor: „ Me saime sellele jaole üsna varakult, see on tõsi. Kas see oli õnnestumine? Taevas seda teab. Poleks seda Saaremaa fiaskot olnud, oleks Filipp Kirkorovi kontsert olnud suurem fiasko. Üks viga võib vältida järgmist suuremat viga.“ Iseenesest muidugi õige, kuid see eeldab, et kui ametnikud oleksid ära keelanud „vollepommi“, siis terviseametnikud poleks Kirkorovi kontserti ära keelanud. Rumalus oleks jätkunud? Vaid suuremas mastaabis?  Selline mõttekäik ametnike poolt on väga pelutav. Lausa hirmutav. Pole enam otsustajaid. Kõige elementaarsemate asjade otsustajaid. Õnneks oli artist ise nii vastutustundlik (ilmselt küll vastavalt nõuannetele), et jättis kontserdi ära. Kuid poleks pruukinud ju, oleks võinud … Põmmm!!! Keeldu ju polnud. Hirmutav.

Sündmuste ümberkujundamine

Kuid veelgi hirmutavam on, et hakatud tegelikkust ümber kirjutama. NB! „Volle“ ei olnud mingi „õnneks“, see oli raske administratiivne viga, seda ei saa ümber kirjutada.

See põhjendus on sama vana kui maailma, ikka püütakse oma kaotusi ümber kirjutada võitudeks  Juba  1285 a. eKr Kadesi lahing egiptlaste ja hetiitide vahel „Ramsese lahingukirjeldused on Egiptuse kasuks moonutatud … Ramses pääses eluga ja koju naastes esitles  sündmust suure võiduna, tegelikult sai ta aga lüüa … Vaatamata sellele, mis tegelikult juhtus, usuti Egiptuses Ramsese ametlikku versiooni sündmustest. Imago, mis kujutas Ramsest hiiglasena vaenlaste hulgas hävingut külvamas, jäi järgnevateks aastateks egiptlaste teadvusesse  ja peagi muutus see ajalooks. Ramses oli esimene suur propagandist“ (Rodney Castledon „Sündmused, mis muutsid maailma” Time Warner Books 2005 lk 44). Niimoodi: kaotusest kirjutati võit. Me teame kõik Ramsese võitu, kuid kuna hetiidid (need 200 aastat maailma esimest impeeriumi pidanud) kadusid maailmakaardilt ja unustati põhjalikult aastatuhandeteks, siis polnud kedagi ka seda võitu vaidlustamas. Ju olid hetiidid kehvemad kirjatsurad, kui egiptlased.

„Poola tromb“ ja logistika

Nüüd tundub, et terviseametkond on oma lombakusest üle saanud. Tegevus on tormiline, kuid juhtumid, mil teised Riigid, rekvireerivad meie tellitud kaitsevarustust (ja ilmselt edaspidi ka ravimeid) teeb ärevaks. Kas MacArturi efekt? Tegelikult tuleb siingi ümber rivistuda ja alustada niipaljude vahendite  (ja ravimite) tootmist kohapeal kui võimalik (millega õnneks ka alustatud on, õpime kiiresti). Me asume logistilise ahela kõige tagumises nurgas ja kui lennundus on praktiliselt lakanud ja „Poola trombid“ muutuvad normiks, siis midagi meieni ei jõuagi. Laialdane mõttemeeskondade kasutamine on parim ravim administratiivse lombakuse vastu.  Kuna (jällegi) oman isiklikku kogemust mitmetest eelmiste kriiside aegsetest mõttekodadest ja ajurünnakutest, siis inimeste ideepagas on uskumatult laialdane, bürokraatia ei viitsi (headel aegadel) sellega tegeleda. Kuid peaks.

Kotka lend ja vastutus

Segastel aegadel on tähtis, et inimesed võtaksid vastutust ja mõtleksid ennast harjumuspärastest raamidest (mugavusest) välja. Tim Harford ( „Kohanemine”. Kirjastus Hermes 2012. Lk. 75) on kirjeldanud üht huvitavat sellist „väljapoole raame“ otsustusjuhtumit.  Briti Õhujõudude ministeerium andis 1931.aastal välja nõudliku hävituslennukite spetsifikatsiooni.  Tegemist oli väga nõudliku spetsifikatsiooniga, tundus, et esitatud nõudmisi on peaaegu võimatu täita.  Esialgne tulemus valmistaski pettumuse,  kaaluti isegi lennukite tellimist Poolast. „Üks osalenud firmadest oli Supermarine. Üks ministeeriumi ametnikest, õhukomandör Henry Cave-Brownw-Cava otsustas tavapärast hankeprotseduuri ignoreerida ning tellida lennuki huvitava eksperimendina. See lennuk oli Supermarine Spitfire

Vaieldamatult esindas Spitfire üht ajalooliselt olulist tehnoloogilist läbimurret. …

  Winston Churchill tabas märki, kui ütles Spitfire pilootide kohta, et üheski varasemas konfliktis polnud nii paljud inimesed olnud tänu võlgu nii vähestele

Võib-olla polegi päris liialdus väita, et Spitfired päästsid vaba maailma. Lennuki prototüüp läks valitsusele maksma umbes sama palju kui maja Londonis – 10000 naelsterlingit.”

Millist tulu lootis saada Henry Cave-Brownw-Cave 10000-naelane investeering? 430000 inimest päästeti gaasikambrist ja Hitleri ilmajätmine tuumapommist. Sellele ei söendaks ükski ökonomist hinda määrata.” Tore ja õpetlik lugu. Õpetlik selle poolest, et Britannias oli võimalik õhukomandöril võtta vastutus ja  päästa maailm, aga meil … Meil oleks ta vangi pandud. Rikkus hankemenetlust.

Nüüd kus asume uues olukorras on Spitfire hange ehe näide, kuidas me peame (kindlas kõneviisis) tegutsema. Meie teiega, meie kõik peame mõtlema raamidest välja, administratsiooni ülesanne on vaid koordineerida erinevate mõttekodade tööd (et need ei dubleeruks) ja korraldada vastavalt neile tootmine ja teenindus. Kui Virumaal suutsid ettevõtjad kibekähku käivitada iseseisvalt maskide tootmise (ka teiste maade jaoks, mis oleks meile heaks vahetuskaubaks) ja Tallink kodanike päästeoperatsiooni, siis sellist tegevust tuleb innustada. Sellisel raamide murdmisel on kaks tulemit, me saame (eluks) vajaliku kauba/teenuse ja me saame inimestele tööd anda (kui veab ja ära tunneme, siis loome midagi täiesti uut tuleviku tarbeks). Tuleb osta ja väärindada ettevõtjate (ja ka iga kodaniku) ideid. Katsume kuidagi välja murda sellest kolmekümnendate aastate mõttemaailmast kus ainukeseks lahenduseks oli „mehed metsa ja naised käpikuid kuduma“ või selle piinlikkust tekitav derivaat viimasest kriisist, kõrgharitud insenerid „reisisaatjateks“ värvates. Mõelgem raamidest välja.

See oleks hea algus, sest peale majanduskriisi tuleb väga tõsiselt alustada administratiivse kriisi tagajärgede likvideerimisega. Administratiivne omandatud abituse lombakus tuleb välja ravida. Muide MacArtur on öelnud veel ühe tarkusetera :“ Sind mäletatakse, ütles ta prohvetlikult, reeglite põhjal, mida sa rikkusid.“ (P Knight „Jala jälg“ Helios 2016 Lk 45). Nimetme seda MacArturi efektiks nr2. 

Veeblid, seersandid, ettevõtjad ja tavakodanikud on ette astunud ja see on hea. Hea on ka see, et Dr Riik otsib lahendusi, esialgu küll kobamisi (kuid kuidas teisiti see saakski olla). Kuid edu selles kriisis on saavutatav ainult koostöös kõigi hundikarja liikmete osavõtul - Hundiseadus nr 2 "

Järgneb …

Targutusi:

J.Lynn, A. Jay „Jah, Härra Minister“ Varrak. 1999

Lk 275 „“ Kas teie ei tea ka keemiast mitte midagi?“ „Ei,“ vastas ta. „Aga teie?“. Järsku tundus see kõik väga naljakas. Mitte ükski meist ei teadnud kõige vähematki sellest asjast, mida me arutasime. Joan, Humphrey, Bernard ja mina, kõigil ülesandeks langetada valitsuse poliitikat puudutav  ülimalt tähtis otsus – ja terves Ühendatud Kuningriigis ei olnud sellist nelja inimese rühma, kes oleks selles küsimuses vähem kompetentne olnud.“

Lk 287 „Miks sina arvad, „ pareeris Sir Wally emotsionaalselt, „ et mida vähem ekspert sina oled, seda tõenäolisemalt on just sinul õigus?“. Mina ei ole ekspert. Ma ei ole kunagi väitnud, et ma olen ekspert. Nii ma ka ütlesin. „Ministrid ei ole eksperdid. Ministrid pannakse asjade üle otsustama nimelt sellepärast, et nad ei tea mitte midagi …“

Terroristid Maj Sjöwall, Per Wahlöö Talinn Olion 1992

Lk 195 „ Hiljem oli temast saanud politseinik ja aja jooksul oli ta pidanud tihti tegema kompromisse rumalate ülemustega, kuid ta oli suutnud taluda nii seda kui ka paljusid distsiplinaarmäärustikke, oma hinge kahjustamata.”

Lk 196 „Kui keegi oleks talt küsinud, mida ta peab töös kõige tähtsamaks, oleks ta tõenäoliselt vastanud, et süstemaatilisust, tervet mõistust ja kohusetundlikkust, just eespool nimetatud järjekorras.”

Hasso von Manteuffel „Tankilahingud Teises maailmasõjas. Mälestused” Olion 2011

Lk 44 „Seega oli osutunud täpselt õigeks Guderiani ettenägelikkus ja planeerimine, mida väljendas legendaarseks saanud ütlus :”Asi tuleb suurelt ette võtta!”

Lk 86 „… ei olnud Tuneesiasse saabunud ühtegi varustuslaeva. See viis asja niikaugele, et sõjaväel tuli väheväärtuslikkust veinist alkoholi destileerida, et sõidukitele kütust saada.” Burzuikas naftatelliste põletamine, et sooja saada.

Lk 142 Staabiohvitseridest „”Siin me istusime nende vastas. Meie olime tulnud rindelt ja tundsime asja. Ja nemad ei tahtnud kõike seda üldse teada! Nende illusioonid tähendasid neile rohkem kui tõsiasjad …”

Lk 156 Bensiini kui ressursi vajaduse arvestus enne Ardennide lahingu algust „Minu kogemused idas olid mulle õpetanud seda, et  lahingutingimustes tuleb seda hulka vähemalt kahekordistada. Ent Jodl ei suutnud seda mõista ning need staabiohvitserid, kes seda teadsid, olid minu kartused omalt poolt maha vaikinud.”